PMP考试真题模拟PMP考试模拟试题及答案详解

PMP考试真题模拟PMP考试模拟试题及答案详解

 

  1.项目可能出现大量的不同的工作结果。你需要收集有关这些工作结果的信息，例如发生什么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等。你需要这些信息是为了什么：

    a.执行项目计划

    b.全面的变更控制

    c.报告绩效

    d.项目范围认证

 

    2.你被任命为你的组织内一个项目经理，负责设计，开发和执行一套企业资源规划系统（即ERP系统）。你将与组织外的供货商签约，后者提供ERP软件。你认识到详细规划这些实时系统是成功的关键，因此组建了一个由重要股东组成的小组准备计划。为了帮助项目计划的制定，你应该：

    a.分析是进行“自造”还是“购买”；

    b.利用课程知识和以前项目积累的历史信息（数据）；

    c.收益一成分析

    d.利用项目管理信息系统

 

    3.为项目经理，你意识到了项目进展评估会议的重要性。在项目执行过程中，这些会议：

    a.应该经常举行以取得对项目执行的目标和达到目标方法上的共识；

    b.可以减少举行此类会议的频度；

    c.需得到加强以综合分散的目标的；

    d.必须定期举行以明确客户的需求；

 

    4.你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小必须：

    a.具有关于产品的适当技术和知识；

    b.配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员；

    c.拥有自动化的项目管理信息系统；

    d.每周举行一次项目进展评估会议。

 

    5.你是一个大型项目的一位项目经理，领导一个八人高级成员小组，每位成员是他（她）所在领域的技术专家。这些成员都是具有创造力的人，乐于在工作时不顾及所承担的任务的整个项目时间表中的顺序。你担心这种非正式的工作方式会危害整个计划，特别是考虑到项目时间表的限制和大量项目界面以及对外部因素的依赖。你因此召集了一次小组会议讨论工作程序以确保工作的进行得适时并且顺序正确。在会议上，你将建立：

    时间表管理计划

    工作授权体系

    变更控制系统

    项目管理信息系统

 

    6.你得项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要求；

    项目计划方法

    项目执行方法

    项目管理信息系统

    项目经验积累

 

    7.你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该：

    召集一次变更控制委员会会议

    改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求

    准备变更请求

    通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划

 

    8.上周你在Key West的海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职到堪萨斯州开办鲶鱼农场。未判断项目范围将由多大程度的变更，你需要将变更请求与以下那个项目文件进行比较；

    项目范围说明

    工作分解包

    项目计划（规划）

    项目范围管理计划

 

    9.你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定；

    项目计划

    项目章程

    项目范围说明

    人力资源管理计划

 

    10.你的小组没有采用你建议的工作分解包，而是开发了一些材料来确定项目的各工作环节和部分。客户审议该文件发现需要作出项目范围的变更，由此提出了变更请求。这是一个由于以下什么原因引起的变更请求：

    外部事件

    确定产品范围过程中的错误或疏漏

    增值性的变更（增加项目价值）

    确定项目范围过程中的错误或疏漏

 

    11.逻辑框架分析是以下什么例子

    收益衡量方法

    经济模型

    决策模型

    层次分析方法

 

   12.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地医院的急诊室购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：

 

    工作说明

    合同范围说明

    项目章程合同

 

    13.由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更。你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是：

 

    适当通知股东

 

    修改公司的知识管理系统

 

    获取赞助人和客户的正式认可

 

    准备绩效报告

 

    14.你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：

 

    估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命

    确定项目的注意可交付成果

    确定项目的每个可交付成果的组成成分

    明确主要任务

 

    15.为了建立各智能组织于工作分解包之间的联系，项目经理应该采用；

    工作分解包指数

    项目工作分解包

    成本帐目矩阵

    工作包任务指数

 

    16.在以下什么情况下要求书面变更指令：

    各种规模的项目

    大型项目

    具备正式配置管理系统的项目

    变更控制系统成本合理化的项目

 

    17.你的技术小组领导准备提出一项增值变更请求，该变更将导致项目范围的扩大。为了评估执行变更导致的变化的程序，你已经要求进行获得价值分析。这种方法是一种：

 

    绩效衡量技术

    配置管理方法

    成本核算程序

    项目范围报告机制

 

    18.你从事制药行业工作。你的产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发生长的作用。在项目进行过程中，产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次第二阶段试验以及六次第三阶段试验。这种情况提供乐一个什么地实例：

 

    质量功能配置

    项目活动与工作分解包的密切结合

    价值分析逐渐深入的产品描述

 

    19.你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：

    关键事件主要里程碑事件强制日期外部依赖

 

   20.你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必须购买到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于：

 

    工作开端到工作结束

    工作结束到工作开端

    工作开端到工作开端

    工作结束到工作结束

 

 

    答案

    1.c.　绩效报告

    工作成绩是为完成项目而从事的活动的结果。工作成绩收集起来作为项目计划的一部分。并应该在绩效报告流程中得到运用，向股东报告资源如何利用来实现项目目标。[执行]

    PMI1996，44；PMI2000，47

 

    2.d.　利用项目管理信息系统

项目管理系统自项目启动至项目结束一直为项目的执行提供支持，包括自动和人工两种体系。[计划]

PMI　1996，42：PMI2000，44

 

    3.b.可以减少举行此类会议的频度

    项目进展评估会议在这个项目进行期间应该以不同频度举行以交换信息。在项目规划阶段，需要举行更多的会议以确定目标和方法。在执行过程中，会议的频度可以降低，因为计划正在结束执行，客户需求也基本确定。在项目结束前，会议频度将提高以增强协调。[执行]

    PMI1996，43；PMI2000，47

    

    4.a.具有关于产品的适当技术和知识产品技能和知识是项目计划过程中主要的因素。项目所需要的技术和知识在项目计划过程中得到明确并通过人员配备得到满足。[执行]

    PMI1996，43；PMI2000，46

 

    5.b.工作授权体系作为项目计划执行工具，工作授权体系是正式的工作授权程度，确保工作按照正确顺序适时进行。通常，书面授权被用来开始一项特定工作包。在某些情况下，口头授权即可。[执行]

    PMI1996，43；PMI2000，47

 

    6.a.项目规划（计划）方法不论是像标准表格和模板那么简单还是像Monte Carlo分析法那么复杂，项目计划方法包含了文件信息和技术及工具。[计划]

    PMI1996，41；PMI2000，44

 

    7.c.准备变更请求T变更请求应该详细说明变更的性质和对项目的影响。记录变更情况和批准变更的主体情况是重要的，以防未来意见分歧。变更请求应输入总体变更控制系统。[控制]

    PMI1996，45；PMI2000，48

 

    8.b.工作分解包工作分解包　规定项目的范围基线，为项目的任何可能发生的变更提供了基础。[控制]

    PMI1996，57；PMI2000，63

 

    9.b.项目章程虽然项目章程不能阻止冲突发生，但它提供了一个框架帮助解决冲突，因为它说明了项目经理利用组织资源执行项目的权限。[启动]

    Meredith与Mantel 2000,238

 

    10.d.确定项目范围过程中的错误或疏漏材料单提供了关于装配线，分装配线和完成最终产品所需的部件的结构说明，而工作分析包是对项目各部件根据可交付成果分类的方法，用以确定项目的总体范围。在应该应用工作分解包的情况下利用材料单可能导致范围确定错误并相应需要提出变更请求。[控制]

    PMI1996，57；PMI2000，63

 

    11.c. 决策模型逻辑框架分析是一种决策模型，可用以进行项目选择。[启动]

 

    PMI1996，50；PMI2000，54

    12.a.工作说明许多项目涉及到承包商为购买方工作的情况。在这种情况下，购买方提供最初的产品描述，也成为工作说明。[启动]

    PMI1996，49；PMI2000，54与151

    13.a. 适当通过股东范围变更通过计划流程得到反馈，并可能需要对成本，时间，质量和其它项目目标进行修正。一旦技术和计划文件更新，应该通知股东。[控制]

 

    PMI1996，58；PMI2000，63

    14.b. 确定项目的注意可交付成果这是项目分解的第一步。应该就项目如何组织对可交付成果作出规定。例如，项目寿命周期阶段可以作为分解的第一层次，而项目可交付成果在第二层次分解中反复出现。工作分解包的每个分支的组织原则可能各不相同。[计划]

 

    PMI1996，52－54；PMI2000，57－59

    15.c.成本帐目矩阵成本帐目矩阵是一页图表，将职能组织与工作分解包各要素联系起来。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左栏纵向列出职能部门。当各职能部门需要完成工作分解包要素时。将标记X。成本帐目矩阵提供了一个关于工作分解包的有用归纳。[控制]

    Fleming1988，36与86

    16.a.各种规模的项目需要一个系统仔细检查对要求的变更。利用书面变更请求单促使请求人对提出请求负责，避免轻率地变更请求。[控制]

    Frame1995,153

 

    17.a.绩效衡量技术绩效衡量技术包括偏差分析，趋势分析，获得价值分析和绩效评估，它们帮助评估在项目执行中任何可能出现的偏差，从而确定偏差并采取必要的纠正措施。[控制]

    PMI1996，58；PMI2000，63

 

    18.d.逐渐深入的产品描述产品描述在项目早期阶段不够详细，到了后期将逐渐详细。[启动]

    PMI1996，49；PMI2000，53

 

    19.c.强制日期由项目赞助人，客户或其它外部因素决定的交付成果日期是强制日期。[计划]

    PMI1996，67；PMI2000，74

 

    20.d.结束到结束前期活动在随后的活动开始之前必须结束。[计划]

    PMI1996，63；PMI2000，69