项目管理手记(16) 重量级与轻量级的ERP项目实施

ERP项目实施对于企业来说是一件大事，ERP业界一直有“三分软件、七分实施”的说法，ERP软件产品与企业流程之间磨合的如何，就全凭软件项目的实施水准了。关于ERP项目实施的文章一直也不绝于媒体，从项目实施中的常见问题，独到心得，行业特性，再到ERP项目相关人员的角色、心理、活动都有非常多的描述。

一些专业的ERP软件厂商都结合其软件产品，提出了独有的ERP实施方法论，如：SAP的实施方法论ASAP，ORACLE的PJM/AIM，BANN的Target，还有用友、金蝶以及神州数码等软件厂商的实施方法论，总归所有这些软件厂商的实施方法论，都是基于大型ERP项目实施展开的，如我经历的一个SAP R/3的项目实施，企业的规模在几十个亿，软件产品的投资在几百万，软件产品项目实施费用又是几百万，企业在硬件设备上的投资是几百万，企业的IT部项目人员达到了几十人，项目周期达到了18个月之久，由于项目的投资大，时间跨度长，投入的人员多，因此这类的项目实施需要有专业的项目实施方法及工具来完成，在这个项目组中甚至有一个组员是专门画流程图的，把VISIO用的是熟的不能再熟了，只要是业务描述出来了，其就能飞快地画出流程图，这份专业功夫让我佩服。
上面描述的这类ERP项目实施，我把它理解为重量级的ERP项目实施。这类的ERP项目实施有如下几个特征：
1)        项目投入金额大，通常是上百万到几千万元不等，其中软件产品的金额会是几十到上百万，软件项目实施费用也会是几百万之多，而且软件项目实施费中可能会包括一部分的企业管理咨询费用；
2)        项目周期长，项目的周期一般是从5个月到24个月不等，而且项目的实施可能会分期进行，如一期做咨询，二期做财务和供应链，三期做制造和分销等；
3)        项目的风险高，由于投入大周期长，自然项目的风险也就随之增高，当然因为项目投入大，自然也容易引起企业最高层领导的紧密关注；
4)        项目组成员多数多且分工明细，大项目一定是由一位经验非常丰富的项目经理，带着众多的项目成员进行明细分工之后开展工作的，项目组的成员会由软件厂商、咨询公司、实施公司、企业业务部门、企业IT部门等不同角色的人员组成；
5)        管理咨询在项目中起着重要作用：在重量级的ERP项目实施中，往往会在前期进行企业管理咨询，甚至会采用BPR（业务流程重造）的方式对企业管理进行改革，ERP顾问的很多时候是与管理咨询顾问一块展开的。
6)        有成熟的项目实施方法论：项目的风险越高，越要进行项目成本、质量与进度的控制，而成熟的项目实施方法论就是项目实施成功的一个体系保障；
7)        使用大量的项目工具：在项目过程中会使用很多不同的项目工具，像PPT、WORD、EXCEL属于比较常用的文档处理工具了，再专业一点的如画流程图的VISIO，进行项目管理的PROJECT/Rose，画思维导图工具Mindjet Manager，版本管理的CVS等等。
说完重量级的ERP项目实施，再说轻量级的ERP项目实施，设想一下：如果年销售不超过8000万的中小型企业，要实施ERP系统，能按照前面重量级的ERP实施方法，在项目投入、项目周期以及人员配置上都是无法承受的。那么在中小型企业的ERP系统实施时，是否也应该使用一套合身的ERP项目实施方法呢？这点是肯定的。回到前面说的企业管理软件商，如SAP的中小企业版软件产品Sap Business One就有专门的项目实施方法论“SAP Business One快速实施程序”，用友软件中小型企业软件产品T6，就有“T6工序化项目实施方法论”。轻量级的ERP项目实施，与重量级的ERP项目实施会有如下的差别：
1)        项目投入金额有限：中小企业的规模，就决定了项目金额会比较有限，从几万元到十几万元不等，而且在当前经济危机的形势下，企业都在缩减开支，ERP项目的资金投入也在缩减之列；
2)        企业的ERP基础较弱：由于中小企业没有专职的IT部门，也没有对ERP系统有太多的了解，因此在做ERP项目时起点较低，在进行ERP项目实施时没有专职的项目经理来执行项目，一般会由财务经理、生产经理或者是网管来兼任企业方的项目经理；
3)        企业虽小，需求不少：“麻雀虽小，五脏俱全”这句话用在中小企业的ERP项目实施中一点不为过，企业的规模虽小，但需求绝对不会比大企业来的少。在企业的管理不够规范化的前提下，还会产生很多“个性化”的需求，使得中小型软件产品还要对这些非规范化业务能够灵活处理。
4)        项目周期短：由于中小型企业的业务链条较短，产品较为单一，业务流程也相对简单，因此中小企业的ERP项目实施一般都可以在15－50天内可以实施完毕。但往往在具体的项目实施过程中，项目周期会被拖的很长，原因在于前面说的“个性化”需求难以实现，以及软件项目实施方没有良好的项目控制能力。
5)        企业高层对项目关注度低：ERP项目实施的成功保障需要企业高层的关注，但由于中小企业的老板更为关注的是企业的业务及生产问题，对于管理的问题一般都没有太大的精力去关注，而会让老板娘甚至是财务经理来管理，而ERP项目实施涉及到了企业的各个业务部门，财务经理根本无力对项目中涉及的人和事进行推动，所以企业高层对项目的关注度不够，也是项目实施不力一大原因。
6)        项目组成员少且身兼多职：由于中小企业的部门分工较少，而且往往是一人身兼多职，这个时候项目组成员也采用身兼多职的方式进行ERP项目的实施，而项目实施过程中一个“忙”字也成为了项目进度拖延用的最多的借口。
7)        流程不畅成为项目实施的难点：由于中小型企业的管理基础较差，而且在ERP项目实施之前没有资金进行前期的管理流程咨询，所以中小企业的流程不畅成为了ERP项目实施的难点，这个时候就要求ERP项目实施方能够结合软件产品进行一定的流程梳理及改进。
8)        轻量级的项目实施方法论：一些软件公司在做轻量级的项目实施时，没有成熟的实施方法论，基本上是一个人从销售到项目实施“一条龙”做完，当然项目实施的成功率也就难以保证了。而一些有实力的软件厂商在进军中小型企业的ERP市场之后，也注意到了项目实施的成功率问题，都纷纷总结出一套适合中小型企业ERP项目的项目实施方法论，如：用友软件公司的“工序化项目实施方法论”（如下图所示）。
9)        项目文档模板为主要项目工具：在项目过程中会使用很多预设的模板，包括项目实施主计划、项目日志及周计划、参数设置方法等，而且项目过程中涉及到的主计划、项目成员分工基本上使用Excel画了表格，打印一份给到项目相关人员就可以了，不会使用如Project之类的项目管理工具。

 

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