项目管理手记(26) 销售过度承诺的项目，实施顾问如何善后？

     实施顾问在承接项目的时候，最担心的问题是什么？是担心这个项目规模太太，周期太长，还是客户太挑剔？或者是担心这个项目所处的行业没有做过，比较陌生无法收尾？根据与许多顾问的沟通时，了解到实施顾问最担心的就是承接了一个“烂项目”，这些烂项目有一个标志性的问题：销售为了拿单，给了客户过多的承诺，导致许多承诺给客户的实现是超出系统范围之外的根本无法实现。还有一种情况是给客户有了承诺，但并没有写入到合同中，而只是口头上的承诺，原本只是为了应付客户的，但客户却一定是认真的，到了实施的某个时间里，客户把这个口头承诺提出来的时候，实施顾问就傻眼了，因为往往这个时候发现这类需求又是一个“不可能的任务”。

    很多人会说售前和售后是不一样的。作为在签订合同之前的工作，我们所作的一切都是为了拿下单子。所以不可避免的会出现“过度承诺”的情况，这种事情虽然不是很合适，存在利用信息不对称而欺骗客户的嫌疑。但是在当前环境下，所有投标方都会做出超出自己现有水准的许诺，如果我们不进行跟进，单子很可能就花落别家了。

    但即使在这样的环境之下，我们还是要明确：我们的核心竞争力是什么？如果是靠价格优势，我相信这一定是没有前途的企业，因为价格这东西没有最低，只有更低。同时如果一家软件企业，在做项目时连自己付出的劳动基本收益也保障不了的话，那这个项目不做也罢。因为在成本被急剧压缩的情况下，这样的项目下场往往比较悲惨，这样的项目多了，公司的口碑不佳且不谈，估计公司运营也是半死不活的了。

    许多软件企业的销售往往有一种“never say no”的气魄。的确，一个实力雄厚的软件公司是可以通过二次开发和客户化，提出适应客户个性化需求的解决方案。但是，客户化开发需要做的工作，客户往往并不清楚――工作量有多大，由谁来进行，费用是多少，如何配合整体实施进度？不过，如果销售人员对这类问题谈得过深过细，很有可能影响签单。因此，在许多情况下，这些问题被有意回避，成为双方合作和实施中的定时炸弹。

    销售人员他们主要的特长是“关系学”。在接触客户甚至签单的过程中，销售人员往往会过度承诺（over-promise），他们关心的是“签单”，也就是“成交”，而售后服务顾问关心的是“客户满意”，也就是“成功”。

“成交”和“成功”虽然仅有一字之差，但是公司对两类人员有不同的考核指标，对前者的考核是完成多少销售额，对后者的考核是完成多少交付人天数。这种公司内部销售和技术支持部门之间的矛盾，对公司和用户都非常不利。

再说一些极端情况，基于竞争情况，销售的确是做出了一些过度承诺，作为一个有职业责任感的项目实施顾问，还是要有自己的原则。哪怕形势需要我们做出承诺，也要尽量考虑事后通过各种方式基本能实现的内容。否则一旦签下了合同，同一个顾问所说的话就立马不能兑现了。这样的供应商，还怎么让用户信任？项目基本还没开始就可以宣告over了。

好，那么在我们确定了，我们现实情况下就已经做出了过度承诺，那作为销售的下一个环节，实施怎么为销售进行“善后”呢？其实我们这里说的过度承诺，从承诺的方式来说，一般会有如下几种承诺：

1、“我保证项目团队一定会有10个人的实施团队，而且可以保证至少有4个人是驻场实施的。”―这一类可以称之为资源承诺；

2、“我保证这个项目可以在2个月之内做完。”―这一类可以称之为进度承诺；

3、“我保证这个功能是可以实现的，绝对没有问题。”―这一类的承诺就是范围承诺；

    在上述三类的过度承诺中，其实最难解决的问题就是功能承诺，要解决这个问题，核心就在于解决项目的范围管理问题。定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上，如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目的边界在哪里，你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理中最重要的一部分。但是，如果你没有很好地定义项目范围，那么你的项目将不可避免地面临失败的危险。

    一旦项目开始进行了，在进一步讨论项目实施的范围时，客户与软件公司就会发生这样那样的分歧，一种可能是，客户不停地要求软件公司完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作；还有一种可能就是，软件公司以超出合同范围为由拒绝提供实际上应该要做的工作。

    这个时候我给到实施顾问的建议就是：让公司的高层介入，明确这个项目的范围与边界，无论是收费或不收费的，这是商务上的问题可以由商务来解决。但在商务解决这些问题之前，实施顾问首先还是要弄清楚这个项目的范围与边界，并且与客户明确提出，达成共识，如若不然，把问题却往后拖延，问题就会越严重，解决起来的代价就越大。

    销售有“never say no”的气魄，售前顾问很多时候也基于交付做出了承诺，但实施顾问却是要对这些承诺进行兑现的。这个时候就需要展开两方面的协商了，对客户需要明确范围，尽早达成共识；而在于内部，需要明确项目交付的资源与成本，争取更多的资源达到项目目标，只有在公司、客户、项目组都达成共识的时候，这个项目才有可为，如若不然，这种项目就永远没有“成功”的那一天了。

    实施顾问在这个时候来“善后”，说到底只是为了基于约定范围与资源来解决问题，尽可能地达成资源与范围的平衡，这也正是项目经理工作的魅力所在，在有限资源的前提下达到较高难度的工作项。不过，不管如何这总是要有一个“度”的，实施顾问不是超人，太疯狂的承诺如果出现，还是尽早想办法逃离这个项目吧。