项目实施规范------项目内部移交协调会会议纪要

项目内部协调会会议纪要文档规范：

正文应统一为小四号字，字体为楷体、宋体/仿宋体。行距为 1.5 倍。中文文档选择两端对齐的方式。

ü  标题采用四号字，字体为黑体、楷体、宋体/仿宋体。

在页脚处注明页码；在页眉注明项目名称内部协调会会议纪要。

项 目 内 部 协 调 会 

会议纪要

项目名称 ：  

公司合同编号（假如有一个项目有多个合同请填写多个合同号）：  

会议时间：

会议地点：

与会人员：

会议目的：  

会议内容：

在销售、售前、运作部、售后的组织下召开项目内部协调会，具体会议内容如下：

1、  明确公司内该项目相关主要人员：销售：xxx、售前：yy、商务：zz、项目经理：WWW.

2、  销售和售前详细介绍项目情况，确定项目名称属集成项目。项目验收包括初验和终验。

3、  项目交接文档：电子文档--。。。。。的最终版；书面文档：。。。。；

4、  销售和售前提供该项目相关（厂商、用户等）人员（角色、联系方法）；

5、  项目到货/交货时间及安排(包括货物相关情况)： 

6、  合同中关于具体付款条款（该项目详细付款方式及付款相应手续和条件）：（请参照合同）：

7、  工程界面：    

8、  该项目是否详细定义了验收时间和标准条件；(如果没有定义建议由销售负责协调落实)；

9、  保修期为： 

10、  销售和售前除合同规定外口头许诺客户什么额外条件：

11、  培训：培训部分请运作部门向培训部门移交；

12、  合同和方案是否有新的技术或者目前还不成熟的技术 ― 无。

13、  实施过程中没有和货有关的敏感问题；

14、  和合同、售前方案有出入部分。

15、  其他：

销售（签字）：

售前（签字）：

运作（签字）：

售后（签字）：

 

 

 

关于公司项目内部移交协调会的操作方法

在 公司的项目 多 ，产品多，地区广 ，人力紧张的情况下 ， 2003年的项目与以往项目呈现出越来越复杂的趋势， 最近发现 售前、销售、 运作和售后在项目交接和沟通 上 存在很大问题 ，为了 理顺这个环节。

关于项目 内部移交 协调会 建议 重新规范如下：

一、 项目协调会工作流程：

u  召集人：商务经理负责召集 ，销售、售前、售后相关人员参加。

u  目的：全面了解该项目详细情况并在公司内部进行项目移交。

u  形式：本地会议、跨地区电话会议。

u  开会时间：

1.  原则上在合同签订后 尽快进行（原则上6个工作日以 内 ） 。

2.  不需要售后提前介入的供货给最终用户的项目在货到以前1-2周交接。如西部校园网

3.  无合同运作等特殊项目 需要售后提前介入 的，在需要售后介入以前3个工作日 进行交接。合同签订后 以商务经理为主进行合同的补充和变更交接售后 。

二、 开会以前的准备。

1.  商务经理 应在项目交接前一周负责将该项目技术和商务全部电子档最终版文档通过LOTUS或MAIL给售后；

2.  并向售后提供该项目公司内部合同编号，假如有用户合同号的合同也请商务经理向售后提供用户合同号；假如该项目同时有外贸合同和内贸合同，那请商务经理同时提供外贸合同和内贸的合同号。

3.  在项目交接前商务经理确保项目电子版和最终盖章 纸介质确保一致。

4.  确定该项目全部设备具体到货时间，假如该项目设备是多次分批到用户现场，那请商务经理确定具体批数并提供每批发货的清单。

5.  实施过程需改动或新增货物的发送说明书。

6.  跨地区项目交接的特殊性：无论合同以集团还是分支机构名义签署，经过售后判断，当地有实施能力，则当地召开项目协调会，邀请总部相关人员参加既可，会议纪要发给总部项目管理部。

7.  在项目交接会前商务经理准备好合同纸介质拷贝一份。

8.  售后该项目经理阅读项目相关文档，准备该项目内部移交协调会会议纪要，准备有疑问的或认为有问题的问题，具体格式请参照项目内部移交协调会会议纪要模版，并提供项目风险评估（商务和技术方面），假如该项目有技术经理，那项目技术风险由技术经理提供。

三、会议中：

商务经理负责组织和主持会议， 按照公司IOS9000流程中规定的项目内部交接会文档进行交接。

四、会议 后 ：

u  售后项目经理 根据会议讨论的内容修改会议纪要并 定稿， 定稿后与会各方人员 签字 确认各自保留一份。假如是跨地区的项目内部移交协调会，各方无条件签字的项目内部移交协调会会议纪要以MAIL形式通知到会的和项目相关人员。以上的项目内部移交协调会会议纪由售后项目经理负责

u  有 重要信息 变动 以E- mail形式通知 各部门项目相关人员。

五、在交货环节的沟通

运作部发货人有义务将发货信息提供给商务经理

商务经理必须及时通知项目经理到货情况（发货回执单）。

售后项目经理也有义务和商务经理进行密切沟通，确保给客户的信息的一致性。

七、附件

下面是售后在项目实施中碰到项目可能会出现的问题，希望销售和运作部门在合同签定前商务审核时请留心：

1：如果我们的签定合同是用户整个大系统其中一个子系统这种类型的项目需要在合同直接明确定义验货、项目验收，不要和用户整个系统验收挂钩；不然的话会造成公司管理协调层工作成倍的增加，更严重的是导致设备验收、项目验收的不及时性（用户要求我们项目验收和用户他们整个系统项目验收同时进行―因为合同中没有明确验收范围和条件）；如 2002 年和上海贝尔签定的浙江电信客服 1000 项目和广州新太签定的浙江数据 160/168 项目。

2：希望在合同中增加明确设备验收（验货）时间（设备到货后多少时间进行设备验收（验货），假如由于用户条件不具备或其他的用户原因多少时间后不能进行设备验收（验货），那就算设备验收通过（验货））。因为有些项目我们公司设备到了用户现场但由于用户条件（用户基建）不具备无法进行设备验收情况经常发生，有的可能会拖延好几个月。这样造成设备验收（验货）不能及时，而一般项目合同设备验收（验货）往往涉及到收款。

3：对设备验收（验货）进行明确定义：上电自检、设备清点（最好定义成设备清点来验货）和集中验收。不要涉及到设备一些系统参数上测试因为这些参数是原厂商出厂的测试，因为厂商的技术指标我们集成商无法测试的。