建立项目计划（上）
建立项目计划（上）
（本文是学习的笔记，与大家分享，一起进步）
本文按照如下的顺序进行：
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创建项目计划
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定义项目进度表
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面向截止日期的项目
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创建项目网络图
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实施项目约束
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构建网络图
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分析项目网络图
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管理预留
项目作为一个功能，如果没有计划，失败是必然的，如果成功了，那就是偶然性。如果你已经确定要管理一个项目，那么请做一个项目计划，把计划从不同的角度来有效的规划，分析以及检查，这更能够使项目在既定的时间和预算内完成。对于这个项目，你已经做了大量的工作，可能包括：项目的蓝图，相关技术，做出预算，制作了工作分解结构，并且组建了自己的团队。但是项目还没有正式开始，在开始实施计划之前，还有一些事情要做，尤其是进度表是否合理。
1.
创建项目计划，项目计划会因规模的不同而不同，项目计划不是一个大计划，但是确实是详细描述不同条件下不同情境，不同活动如何进行管理的一个计划的集合。他是一个正式评审过的文档，而且希望被高层管理者批准。项目计划是一个项目的指南，可以随着项目细节的不断明了而逐步完善。尽管项目计划是可以演化的，但是项目中的一些元素确实拒绝变化的。比如项目的范围，项目范围是完成项目目标而需要完成的所有工作，而且是仅需完成的工作，项目范围说明定义了项目要做什么和不做什么，一旦项目范围被确认，就可以通过变更控制系统控制项目的范围的变更。不能变化的还有项目章程和绩效基线，项目章程正式授权项目经理管理项目工作，资源，进度，以便于按照范围说明提交工作产品的正式文档。绩效基线是项目经理满足项目目标，确定的时间，成本，范围，质量等度量，这些基线反映了项目的范围。简言之，项目经理应该在一定得时间，成本内，高质量的完成项目需求中的任务。
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项目计划元素
项目经理需要制定项目计划，对于刚入门的项目经理，他们也许不知道如何制作项目计划。下面是一些项目计划的共同元素：
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项目章程：这个文档由高层发布，对项目经理授权，这个章程如同项目经理的尚方宝剑，用以调用相应的资源。
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范围说明：这个文档清楚的定义了项目的范围目标，进度，成本和质量。也定义了项目应该提交什么和不提交什么，项目需求可以帮助定义项目的范围说明，这个文档是项目将来决策的依据，他可以决定所有的请求，活动，项目工作结果是否在项目范围内。
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工作分解结构（
WBS
）：
WBS
是面向交付结果的对项目的分解。项目的各个部分被分解为很多的工作包，工作包是
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中最小的最容易管理的元素。
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每个工作包的时间和成本估计：成本和时间的估算反映了项目的人力情况和材料情况。
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绩效测量基线：基线是项目经理和项目团队执行项目的范围和目标。例如项目在一个里程碑内花费的预算以及允许的误差。
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里程碑和里程碑的目标和日期：里程碑标示者项目进展的一部分工作的完成，帮助项目经理和团队规划资源，过程，并能够使得项目的相关人员及时了解项目的进展情况。
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需要的人力资源，可用性和成本：项目计划的一部分应该说明完成项目的工作所需要的资源和临时的特殊资源，这些需要的人力资源应该标示出来，说明人力资源需要的时间，相关的成本也应该文档化。
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风险管理计划：所有项目都有风险，这个计划描述项目中的风险，阐述项目的假设和限制，详细说明每个风险是如何管理的。
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没有解决的问题，
当项目刚刚建立的时候，常常存在一些没有解决和悬而未决的问题，这个章节，要标示出和文档化问题以便于决定项目可否继续。当然还要说明这些问题中那些将会影响项目计划的其他方面。
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详细支持计划：详细支持计划是影响项目决策的相关文档，技术文档以及项目中采用的相关标准。
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辅助计划：尽管已经有了比较详细的工作计划，但是为了保证项目的成功，或者满足企业要求，应该存在一个辅助计划。根据项目计划的需要，可以采用的项目计划的模板：
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范围管理计划
这个计划详细说明如何控制项目范围的变更，要求变更应该得到认可，同事说明如何对批准的变化进行变更的过程。
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进度管理计划，
一旦创建好项目的进度计划，进度管理计划就要详细描述进度变更如何控制，这个计划详细说明变更本身如何管理以及这个变更对项目其他部分的影响。
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成本管理计划
这个计划详细描述项目期望的质量级别，以及项目如何执行企业的质量要求，这个计划反映了企业实施的质量体系。
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人员管理计划
在项目规划期间，可能不需要项目团队成员的参与，这个辅助计划说明项目团队成员如何进入项目中和最后如何离开项目。
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沟通管理计划
这个计划详细描述项目团队
、管理层以及项目其他相关人员的沟通愿望和需求。它详细描述沟通的过程、表格、标准会议以及其他相关的沟通管理。
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风险管理计划
这个计划标示项目的风险，风险的概率。风险对项目目标的影响。以及如何管理这些风险，风险应对计划也包括风险本身，风险负责人的职责，以及风险发生后采取的措施。这个计划也包括应急和后备计划。
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采购管理计划
项目常常需要采购资源和材料。这个计划详细描述采购过程以及如何按照公司的组织政策来管理采购
2.
项目的进度表
项目必须要有一组明确的可交付的成果标志他的结束。同时项目也要求有结束日期。有一些项目的期限要求较为严格。有些则不然。失控的项目主要是源于对项目涉及的范围没有严格的监管，没有很好的计划，而且缺乏调查研究。一个项目从开始到交付使用的时间越长，项目的花费就越大，错过最终期限的项目，可能影响到项目管理人员和团队成员的奖金，积极性，以及加薪，按指定日期完成项目的最好办法是要不断的计划，然后对计划进行法纳西，再调整直到计划被接受并且整个团队已准备好实现技术。
3.
面向截止日期的项目，一个项目进度表应该能够反映
WBS
，项目中所有任务的积累，还有每一项任务的资源分配。大多数新项目的经理围绕着项目的里程碑，阶段和结束的特定目标日期展开工作，这样做不好，应该避免在工作中使用具体的日历，尽一切可能避免把项目的任务的时间确定为一个特定的日期。
项目管理人员在创建项目计划时不应该围绕一个具体的日期展开工作，而应该在最开始围绕着时间单元展开。比如说一个工作需要两天时间，而不是说这个工作要在
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号到
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号两天完成，这样安排的好处是便于调整。在项目计划中，每一项任务都确定一个时间单元，而不是一个具体的日期。这样就可以使得计划符合一个具体的总时间单元，而不用考虑实际的项目到底什么时候执行。在
WBS
中，某一个工作单元可以与其他工作单元同时进行，给具体任务分配时间单元而不是分配日期便于项目经理调整工作，使之更接近于项目的开始或者完成日期，项目经理同时可以给一项任务额外分配资源以减少这项任务所花费的时间，当然完成这项任务所用的工时是不变的，因为有更多的人参与到这个工作单元来一起完成他，使得他完成的快而已。尽管这样，项目进度和最终期限常常在项目开始就定下来了。我们经常遇到这样的情况，项目要在
5.1
日之前完成，要想在给定的时间内，高质量的完成这个项目，这个时间不太现实，在这种情况下，项目经理仍然要管理这个项目，就像面对一个无法确定最终日期的项目一样。只有项目经理通过准确的时间估计，活动顺序确定，资源定义等来确定项目真正需要多长时间后，项目经理才能对工作进度，资源分配等做出现实的决定，以便于最后可以申请更多的资源，时间或者减少项目的范围以便于在给定的日期内完成项目。