项目范围管理的精益原则

摘要： 确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一，项目精益管理的战略思想是杜绝无价值活动。项目范围管理的精益原则是 JIT 原则、系统化原则、无缝化原则、专注于项目的使命、简化和变 “ 成批移动 ” 为 “ 单件流动 ” 。
　　关键词：精益；项目；原则；精益战略思想
　　项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的事项。确定项目范围就是定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付成果，即为项目界定一个界限，划定哪些事项是属于项目应该做的，而哪些事项是不应该包括在项目之内的。确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一。
　　一、项目范围的涵义
　　在项目中， “ 范围 ” （ Scope ）一词的涵义有如下两个方面：一是产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作；简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。产品本身包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个组成部分又有其各自独立的范围，即使一个项目只是一个单一产品也不例外。例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分 ――  硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。
　　确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。有些项目管理教科书或项目管理手册中，把确定项目目标与确定项目范围结合起来形成一个文件，叫做项目参考条款（ Term of Reference ， T.O.R ）。项目参考条款包括项目目标、定义项目所应交付的产品（包括中间产品和最终产品）、项目的基本内容等。随着项目的进展，这份文件可能需要修改或细化，以反映这些界限的变化。  

　　范围说明书应该包括三个方面的内容：
　　（ 1 ）项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。
　　（ 2 ）项目目标。
　　（ 3 ）项目可交付成果。
　　二、确定项目范围的作用
　　确定项目范围对项目管理来说有三个方面的作用：一是可提高项目费用、项目时间和项目资源估算的准确性，二是提供了进度衡量和控制的基准。三是有助于清楚地分派责任。
　　 1. 可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。如果项目的具体工作内容不明确，项目的费用、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素大大增加，项目面临极大的风险。
　　 2. 提供了项目进度衡量和控制的基准。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动的具体安排。要做好计划，就要明确有哪些具体的工作，应达到什么要求，也就是要确定项目范围。可以说项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。
　　 3. 有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。项目范围的确定即确定了项目的具体工作任务，这为清楚地分派任务提供了必要的条件。
　　正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目的范围确定得不好，有可能造成最终项目费用的提高，因为项目范围确定得不好会导致意外的变更，从而打断项目的实施节奏，造成返工，延长项目完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲。
　　三、项目范围管理
　　项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。项目范围管理按照项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
　　启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。
　　范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。一份正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。
　　范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。工作分解结构样板。工作分解结构（ work breakdown structure ， WBS ）是由项目各部分构成的面向成果的 “ 树 ” ，读 “ 树 ” 定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构可以用作样板。
　　范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。
　　范围变更控制即对项目范围的变化进行控制。范围变更控制的工作内容主要有：
　　 ① 对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；
　　 ② 判断范围变化已经发生；
　　 ③ 当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。
　　四、项目范围管理的精益原则
　　 1. 项目精益管理的战略思想。项目精益管理的战略思想是：杜绝负价值活动。负价值活动是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。项目作为实现上级目标的具体手段，其本质目的是为实现上级目标的实现贡献价值，项目追求的最高目标是 “ 创造价值的最大化 ” ，一般通过从两个方向 ―― 提高项目产出功能和降低成本 ―― 来实现，由于项目的产出的刚性较强，因此其最高目标主要是通过降低成本来实现的。由于项目的单次活动特点以及项目治理主体和管理主体的分离，在项目活动中存在大量的无价值活动，这些无价值活动加大了项目的成本，降低了项目的价值。
　　 2. 项目中负价值活动的表现。项目中存在着难以数计的各种各样的负价值活动，归纳为以下 7 种：过多功能的负价值活动、功能欠缺的负价值活动，等待的负价值活动、搬运的负价值活动、存货的负价值活动、施工产生不合格品的负价值活动、施工过程的负价值活动。过多功能就是项目的产出品提供了过多的功能，比如北京奥运项目 ―― 主体育场的屋顶的设计，其可敞开和闭合功能就属于过多功能。过多功能的提供就是负价值活动，需要杜绝。
　　功能欠缺的负价值活动就是由于项目的设计缺陷而造成项目没能很好的完成项目的使命。比如某地建设一条快速路 ―― 高架桥，但是该桥的一个出口却刚好处在十字路口前。当十字路口出现红灯时，在高峰时期，大量汽车堵塞在桥出口的下坡，大大降低了汽车的行驶速度，起不到高架桥的快速行驶功能。并且由于出口是一个下坡，当下雪下雨时经常出现汽车的追尾。
　　另外在项目中还存在大量的失误造成等待、无谓的搬运、过多的存货、施工产生不合格品等等负价值活动。
　　 3. 项目范围管理的精益原则
　　（ 1 ） JIT 原则。 JIT 是 Just InTime 的缩写，原意是 “ 恰好及时 ” ，在精益生产中引申为 “ 只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品 ” 。在项目范围管理中可引申为项目提供的产品功能刚刚好，项目的工作内容刚刚符合实现这些功能的需要。
　　（ 2 ）系统化原则。系统化原则就是项目产品的功能和工作要形成系统性的结构，这些功能和工作的有机联系可实现项目的系统性目标。
　　（ 3 ）无缝化原则。无缝化原则就是指项目范围的管理部门和部门之间、工作任务和工作任务之间、前一阶段的工作和后一阶段的工作之间应是连贯和一体的结合。
　　（ 4 ）专注于项目的使命。项目的范围管理一定要专注于项目的使命。只有与项目使命一致的功能才是有价值的。设计出工程师自已喜欢但与项目使命不一致的功能就是负价值活动。在施工过程中工作人员的一个动作若不能为项目带来价值就是负价值活动。从设计、材料采购、工程施工的所有活动必须将焦点放在项目的使命上。
　　（ 5 ）简化。简化就是在项目范围管理中尽量使工作变得简单、容易。简化是项目成功的关键，项目设计得硬易于施工、安装及维修，例如供货商按照看板准确及时的提供材料，所以不需要订购单；材料存放在使用点，因此不需要领料单。
　　（ 6 ）变 “ 成批移动 ” 为 “ 单件流动 ” 。成批移动就是物料成批的移动，单件流动就是物料一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行。成批移动是工业社会的特征，随着社会的进步、经济的发展，在信息化社会的今天，单件移动将大大降低项目的负价值活动。