软件企业的人才培训问题

每个企业都是由多条业务线组成的,在每一条业务线上会有若干个岗位,每个岗位上有若干个员工。我们还以软件企业为例,国内软件项目是一条业务线,对日外包是另一条业务线。在国内业务线上有项目经理、需求分析师、系统架构师、软件开发工程师、测试工程师等岗位。在对日外包业务线上有项目担当(项目经理)、软件设计师、软件开发工程师、测试工程师等岗位。这里,我们发现两条业务线上有一些岗位名称是一样,但因为是不同的业务线,这些看似相同的岗位,其实际的要求是不一样的,工作的方式方法也有差异,所以还是要看作两个岗位。比如测试工程师,在对日外包项目的测试工程师,要求能读懂设计,按照设计要求对程序进行测试;而国内项目的测试工程师,则要求熟悉业务需求,按照业务逻辑进行测试。
每一个岗位都有自己资格要求,即任职资格。员工没有掌握这个资格,就无法胜任这个岗位。这些资格,我们不能简单的理解为一张证书,比如 ORACLE DBA 证书什么的,这些都是虚的,真正的资格就是,给你一个任务,你不借助于他人的帮助就能完成的能力。比如对软件开发人员,要求按照设计文档完成一个查询页面的开发,如果没有这个能力,那么这个员工就不能胜任软件开发的岗位。对于没有拥有这些资格的员工,企业就需要给他们做培训,让他们达到任职要求。
对于没有这种岗位培训的企业,是一个怎样的做法呢,我们还拿软件企业为例,这样的企业会做出如下的安排:一个有任职资格的员工( group leader )再配上一个或两个没有这样能力的员工组成一个小组,共同完成一大块任务。这样会出现一个什么样的情景呢?白天正常工作时间内,这个小组长 (group leader) 一会儿被这个组员请去解决问题,一会儿又被另一个组员请去解决问题,这屁股鲜有坐稳的时候,等到下班的时候,发现给自己安排的工作还没有完成,晚上或早上还要开例会向大组长汇报工作的进度。这下惨了,只好加班了。这进度就很难保证了,而且大家工作也非常辛苦。组长不帮这些组员可以不可以,这就更惨,组员不会呀,任务就积压下来,最后还得组长一个人扛。这实际上是师父带徒弟的做法,但师父却没有师父的名份,徒弟也没有孝敬师父的义务,所以这教法也就是得过且过,一切看徒弟的造化和悟性了。悟性好,勤奋一点的,可能能出来,将来也可以做一个小组长,差一点的,也就是混天了。这公司的效率怎么能提高?
有岗位培训的且有任职考核的,情况会大不一样,每一个组员都能胜任自己的工作,组长不用花太多的心思放在组员上,而主要的精力放在自己的工作上,时间和质量都有了保障,而且不用那么加班,每天都能保持一个好的状态。这样即使这个组没有原来那个组大,工作效率却可能更高。对公司来说,成本降低了,效率提高了,公司就有前途了。
通过上面的分析,我们看到岗位培训和任职考核对一个企业来说是多么的重要。对一个软件企业来说,岗位有很多,而且岗位的要求也在不断的变化中,这对岗位的培训造成很多的困难,那么对一个企业来说,岗位培训和任职考核有没有可能实现呢?又如何实现呢?咱们下回分解。

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