构建企业级项目管理体系（03）-构建企业级PMO

项目管理办公室（PMO）已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。由于项目管理办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同，其类型也不尽相同：

1、项目中的PMO：在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，各参与方之间协调沟通的难度比较高，而且内部还可能会进一步划分成若干个子项目，各个子项目之间也需要大量的沟通、协调工作。为了保证项目整体的管理和决策，会由各个相关方共同成立一个PMO，这种情况针对具体项目的PMO需要独立成立，项目结束之后随之撤销。这类的PMO只必于项目管理线上，对具体项目负责，不属于企业级管理的范畴。

2、部门级的PMO：在一些企业的某些部门（如软件企业的实施部门），也会建立PMO，管理本部门的多个项目，这种PMO主要是为部门服务的，进行多项目管理，其管理范围就是在部门内，不能超出部门的职责范围。在很多方面的管理上，必须遵守企业其它管理部门所制定的规章制度，主要的目的还是为了协助管理好部门内的各个项目，做一些跨项目协调的工作，进行多项目管理。这已经涉及到了产品管理和资源管理，但还是分布在项目管理线上，还不能算是企业级的。

3、企业级的PMO：在企业中是一个相对独立的管理部门，主要负责企业中项目相关的管理工作，除了要对企业中的多个项目进行跟踪、在项目间协调资源，还要考虑企业的项目管理体系建设。例如：企业的项目管理制度和流程的制定、项目经理队伍的培养、企业级项目管理信息系统的管理等。从整体上提高企业中项目的绩效，为项目的管理建立外部环境，而且一般还会负责多项目的项目组合管理，对企业面临的众多项目排定优先级来进行选择，以保证项目的选择与企业的战略一致。这样的PMO能够在不同程度上对产品管理、项目管理和资源管理产生影响，其位置处于三条管理线的交汇处。

  本文中重点讨论的方向也就是“企业级PMO”，在项目管理三角形中，提示了项目的范围、时间、成本、质量四者之间的关系。其中任何一个因素的变动，都必然会导致其它因素的变化，因此这个企业级的大项目所涉及的所有因素，都应该是这个PMO的管理内容。也就是说企业级的PMO应该是职能全面与综合的，必须能够对相互影响的各种关联因素做出综合分析与决策。如果影响项目进程的某些因素不在其管理范围之内，那将会大大削弱PMO的整体协调能力。
  虽然PMO核心是要管理项目，但不能因此而将自己局限在项目过程本身。PMO实际上是企业的三条管理线的交点，所以，除了关注企业的项目过程管理之外，还要关注企业的资源管理，甚至是企业的产品管理。因为项目不是孤立的，产品管理和资源管理的规范和要求，也会影响到项目过程。

  那么如何构建企业级的PMO呢？

  1、构建企业级PMO的前提：

A、企业应该是比较倚重项目管理的方式，属于强矩阵或项目式的项目组织方式；

B、企业将项目管理能力视为其核心管理能力之一；

C、企业的管理高层对项目管理高度重视，需要通过一个组织来汇总、过滤项目信息，并协助管理项目；

D、企业能力为PMO提供足够的预算。

注意：PMO不是构建企业级项目管理体系的必要条件，只是在某些情况下能够起到比较好的促进作用。

2、企业级PMO的常见职责：

A、建立并维护企业项目管理的方法论，帮助企业中的项目追求最佳的项目管理实践；

B、建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，避免每个项目经理都要自己独立建一套；可以使项目经理更快的启动项目，同时通过对企业中项目实践的经验教训进行总结，不断优化企业的项目管理过程；

C、通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，提高企业项目管理的效率；

D、根据企业的战略目标和评价标准，对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的问题进行取舍；

E、通过向企业中各类相关的管理者和员工提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力；

F、通过针对项目经理的培训与指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高企业中项目管理的一线管理能力；

G、协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题，在具体项目管理工作中对项目经理进行指导；

H、建立和管理企业级项目管理信息系统，全面、及时的提供企业中全部的项目信息；

I、对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效管理；

J、对项目管理的外部环境（企业的管理环境）进行评估和改进，帮助从整体上提高项目管理的工作效率。

3、典型PMO的人员构成：

A、项目管理总监（Project Director)：负责企业级项目管理体系建设和企业项目管理绩效的整体提高；

B、质量保证员（Quality Assurance)：在项目过程中对项目质量进行监督、管理；

C、变更管理者（Change Management Officer）：对项目的变更进行管理，确定变更的必要性和将会产生的影响，决定是否进行变更，发布变更后的管理基线等；

D、沟通经理（Communication Manager)：在项目中、企业中进行沟通与协调；

E、项目主管（Project Administrators)：对所管辖的项目进行具体的指导和帮助；

F、资源经理（Resources Manager)：协助在企业范围内为项目协调资源，使企业的资源得到最有效的利用。

4、企业级PMO如何尽快打开工作局面：

可以从以下几项工作入手展开：

A、重新控制已经失控的项目；

B、帮助新启动项目并建立预算和风险管理的过程；

C、评估和管理项目组合；

D、对项目进行跟踪和评审；

E、组织并管理企业的资源库；

F、鉴别和培养项目经理队伍；

G、建立和改进项目管理的外部环境。

5、构建企业级PMO应该注意避免的问题：

A、对PMO存在不现实的过高期望；

B、PMO的责权不匹配，把PMO放在了项目管理线上，但要承担对三条线的管理协调；

C、与其它管理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚；

D、PMO制定的流程、模板繁琐，使PMO被视为只关注流程的官僚机构；

E、被内部的其它部门和项目组视为管理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持；

F、PMO缺少实际可行的工作计划，无法落地。