回网友：危机中转型的四种模式

有网友问，危机中转型有什么方法最有效？

我当然也没有金手指和灵丹妙药，而且企业转型没有捷径，但我相信，他人成功经验可以学习。

转型需要清晰的目标、路线图和驱动力。如果按照“速度”和“成效”两个维度进行划分，大体上有四种转型路径：

第一种，蜗牛式，慢而无效：对危机局面认识不清，对业务问题的本质缺乏深刻的了解，因而缺乏有力度的转型举措，致使军心涣散，错失转型时机。任何一次危机，都会首先清理这类企业。比如主打美国和日本市场的 A 家俱公司，在外销订单急剧下滑的情况下，管理层选择了等待，等待时机好转，不幸的是，等来的却是关门大吉。

第二种，苍蝇式，到处乱撞：对危机反应过度，在尚未认清问题本质的情况下，无法给出转型目标及转型路线图，难以凝聚团队的共识和战斗力，只能寄希望于外部环境出现有利因素。这样的企业，在危机中生存下来属于运气，而多数情况下，将是危机的直接受害者。比如主要服务钢铁行业的 B 公司，去年10月份眼看着钢铁产业下滑，估计自己的订单不保，赶忙转型突破石油石化行业，为此，削减钢铁行业销售团队并组建石油石化行业团队，没有料到的是，石油石化行业也随之下滑，结果整个公司的销售组织基本解体，销售副总裁辞职。

第三种，老牛式，有序却慢：管理层认识到了危机中的机遇和挑战，也大体上明确了转型的目标，但是由于没有为转型准备充足的驱动力，导致转型推进缓慢。虽然不失稳健，但也可能最终丧失赢得竞争的机遇。比如耐用消费品 C 企业，认识到了客户需求的变化，而且也明确了市场、销售、生产、研发等部门之间的脱节是影响客户服务水平的最大障碍，甚至也在第一时间请外部顾问梳理了产销流程。但是强大的组织惯性和既得利益为供应链转型设置了巨大的阻力，三个月下来，从管理层到各个业务部门还在讨论责权利的分配。

第四种，猎豹式，快而有功：猎豹在捕食的过程中，步伐稳健而坚定，一旦条件具备，就果断出击。采取这种转型策略的企业管理层能够认清“危”与“机”，并且制定了转型目标和路线图，更重要的是，为转型准备了驱动力，也就是将外部的市场压力，转化为转型的内驱力。如果说有转型的捷径的话，这种既有方向，又有动力的转型，就是一条可以借鉴的道路。

服务行业的 D 公司，就基本采取了这样的方法。由于涉及到D公司的业务战略，在这里我们姑且不讨论其转型方向和路线图。在过去的三个月中，D公司通过一系列小事，传承了公司的转型战略并提升了团队的凝聚力。与预期中的轰轰烈烈相比，D公司CEO决定采取润物细无声的“快速渗透法”。

我们来看看其中的一个“三步曲”小例子：

第一步，一周一席谈：遵照简则易从的指导原则，D公司CEO要求20位中高层主管，每个人每个星期只需要和一位下属做一次40分钟的面谈。根据外部专家的建议，这样的面谈一般应该在办公室之外进行，以尽量营造平等的对话环境。在面谈中，主观应该首先倾听，然后指出下属表现卓越的两点，同时指出待改进的方面两个，最后给出建议两条。

第二步，一周一盘点：人力资源部根据CEO的建议，每个星期五对于20位主管的面谈情况进行整理，发现好的经验并且分享给其他的主管。比如市场主管觉得在面谈开始的时候，推荐一本书给下属，比较容易打开话匣子并使双方专注在共同感兴趣的话题上。

第三步，月底鼓鼓劲，年底台上站：CEO自己做出承诺，每个月都会关注每周面谈的进展。事实上，他并未将面谈仅仅作为沟通的工具，而是在每个月底的例会上跟各位主管分享公司的“从产品到解决方案”转型目标、方法及其进展，这样主管在与下属面谈时就可以将这些信息准确地传递下去，而且能够得到及时的员工反馈。在年底时，在战略传承以及员工培养方面表现最佳的主管，将得到公司奖赏，所谓年底台上站。

推行三个月以来，收获最大的恰恰是这些主管。通过沟通他们了解到了许多原本通过小道消息才能了解的员工动态，同时，许多员工三五年来这是第一次有机会在没有压力的情况下正式向主管陈述自己的设想和目标，因而主管在员工中威望得到明显提高。从人力资源部每周盘点的情况来看，也暴露了个别主管，擅长于业务拓展，而基本不具备带团队的能力，因而公司高层也了解了更合理的干部配置方案。

D公司的业务转型尚在进行中，我们可以得到的启示是，“在路线确定之后，干部就是决定因素”，只有让整个干部团队进入战斗状态，并且完美履行承上启下的职责，转型才有成功的希望。

D公司的做法未必称得上是妙招，放在其他企业也未必灵验，但这种塑造 转型内驱力的努力无疑是值得借鉴的。