成功转型 = 战略创新 + 文化转型

周末遇见几位财经记者，爱调侃的记者又说起了神州数码和郭为：

记者甲：两会之后我又见到郭为了，他这次可是没提神州数码向IT服务转型的事。

记者乙：谢天谢地，我就怕他谈转型，老谈，老不转，老生常谈。

记者甲：他这次谈的是IT如何推动中国的经济转型。

记者乙：天哪，饶了我这可怜的记者吧...

 

虽是调侃，却足以见得转型之难。我与神州数码有过接触，却是了解不多，所以不敢妄加评论。

以前曾为《二十一世纪商业评论》写过一篇案例点评，案例中的九元数码就正在经历一场从IT分销向IT服务的转型之痛，在这分享给各位。其中[九元数码]纯属虚构，如果有人自愿对号入座，我也不反对。

 

九元数码对于服务的向往是受到了IBM的启发。从1993年开始IBM经过十年重生路，成功地从一家产品型公司转型为服务型公司。然而九元数码可能并不了解的是，IBM从2003年开始又启动了新的转型征程。IBM已经不再是传统意义上的服务型公司，现在它为客户提供创新思想和创新解决方案，并且利用IT协助客户将创新变为现实，今天的IBM其实是一家创新型公司(An innovation company)。

IT服务早已走下神坛，成为了大路货。如果九元数码奢望的还是这些传统IT服务的话，不用IBM和HP费心，印度的Tata和Wipro就足以抢走它的饭碗。向传统IT服务转型的时机可能已经永远地过去了。九元数码需要跳出“要么分销、要么服务”的传统思维框架，去捕捉产业变迁的下一个拐点。印度、日本、欧洲都造就了国际水准的IT服务公司，为什么中国不能？九元数码真正缺失的是国际化的视野和战略洞察力，在战略定位不清晰的情况下，讨论业务分拆或者向哪里转型，其实都没有多大的意义。

战略创新是九元数码成功实现战略转型的第一个条件，而第二个条件则是文化转型。

文化转型不会凭空产生，它需要特别的契机和驱动力。2004年以前联想集团的业务历经波折，正是这些磨难，迫使年轻的领导集体学会了反思并推动联想的文化才从骄傲和浮躁回归到理性和务实。以局部的业绩损失换取领导力提升和企业文化的转型，是联想集团实现的一次真正的跨越。对于九元数码而言，最大的不幸就是上帝从未赐予他们这样的坎坷与磨难。九元数码分销业务越成功，分销文化越深厚，扼杀新业务的能力就越强。

在一家公司，只可能存在一种主流文化。九元数码同时实行两种盈利模式，成功的概率极低。产品分销强调周转率，而IT服务则强调毛利率。IT服务以客户价值和客户口碑为根基，九元数码希望“借助分销能力快速做大服务”，从一开始就错了。在分销的理念和成本结构下做服务，服务不可能有高品质，自然得不到客户的广泛认可。所以，在共享客户资源的同时，分销与服务必须独立运营，不只是形式上的独立（明规则），务必保证IT服务能够跳出分销业务的“阴影”（潜规则），否则IT服务的专业人才和战略构想，要么被同化，要么就出局。

哈佛商学院克里斯坦森教授也会支持九元数码的分拆。颠覆性创新的业务必须从主流业务中分离出来，才不至于被淹没；对于新的IT服务业务，九元数码必须从开始就关注其盈利能力。“对增长要有耐心，而对盈利则不该有耐心”，这样可以迫使管理层不得不尽快验证新的业务模式能够为客户提供足够的现实价值，从而使客户愿意支付相当的价格。

此外，九元数码也可以通过并购实现快速增长，但要以史为鉴。2002年联想集团也想转型为IBM这样的全方位服务公司，于是连续收购了5家公司，成为了当时国内规模最大的IT服务机构。不幸的是，在头一年，这5家公司业绩均不理想，于是5位CEO全部被撤换，员工的士气也随之跌入低谷。幸好联想及时醒悟，放弃了转型服务的念头，把包袱甩给了正在急于为华尔街寻找题材的亚信。亚信在一年之内就解散了其中的4家。因此，如果九元数码没有经过反思、创新、转型，那些被并购过来的IT服务公司也不会有太好的下场。

九元数码的分销和服务业务是必须分拆而独立运营的。否则，就像一个人 左手画圆、右手画方，其结果肯定是圆不圆、方不方。但是如果只是将分销分拆出去，在现有的思维模式和机制下做IT服务，只有死路一条。只有将IT服务分拆出来，再空降一位新的领军人物，并且能够忍受一段时间的混乱的话，才会有一线成功的希望。

 

成功转型 = 战略创新 + 文化转型，缺一不可；否则，九元数码将继续徘徊在十字街头。