ITILv3加入企业战略指标 连接IT与业务

ITIL来到中国已经十年，IT管理和技术在这十年里的发展变得非常迅速。期间国内有很多企业相继开始了ITIL的实施。2007年5月ITILv3的推出预示着ITIL在十年的使用过程中逐渐变得成熟了，但是本身作为一套最佳实践，而且是从国外引进的，要想和中国客户的实际环境和实际经验相结合，实际上还有很多的磨合过程。

 

ITILv3让IT部门产生业务价值

 

在采访惠普中国软件部解决方案经理谢春颖时她谈到：“ITILv3的改变在于它不只是流程，还包括了企业战略。直接和业务的价值联系起来，扩展了ITILv2的范围。” 在ITILv3里有一些KPI直接联系到业务系统的指标中，直接嵌入了IT对业务的影响。“其实ITILv2到v3，一个重要的转变还在于IT部门角色的转变”，谢春颖说：“现在很多IT部门还是内部的一个服务、支持部门，只是保证IT系统的正常运营，但不能真正切入到业务上。如果真正做到了ITILv3，那么IT部门就可以成为独立核算、独立运营的服务部门，服务是可以进行购买的，可以真正变成最后计价收费的，所以如果我根据业务部门的需求设计生产了一个服务，业务部门获得了使用。这时IT部门就自然转变成了一个提供服务的部门。”

 

回顾多年前推出的ITILv2，当时的企业IT管理还没有进入流程化、标准化的阶段，所以ITILv2主要解决的问题是告诉用户你要做什么，哪些东西要标准化，哪些业务流程的优化能够提高IT管理的效率。“但非常重要的一点是，ITILv2中没有谈到投资回报，企业投入IT管理的成本对业务本身产生的效益是什么，这是在ITILv2时代中无法回答的问题”谢春颖说。

 

和ITILv2的十大流程相比，ITILv3主要包括了五大部分。第一部分是服务战略，这是原来ITILv2中没有的，也就是告诉企业你的服务战略怎样和业务战略相匹配。第二部分是基于这个服务战略来设计能提供什么样的服务给业务。设计完成以后，就进入了服务的生产阶段。当业务从战略转化为服务之后，就进入了第四个阶段服务运营(Service Operation)。最后一个非常重要的部分就是持续的服务改进。

 

投资回报不再是ITIL实施的短板

 

“ITIL的实施过程，不是一个终点，而是一个起点”，谢春颖说：“企业需要根据自身的业务实践、业务变更，对流程做相应的调整和优化。所以成功实施ITIL只是第一步，企业一定要不断的在实践中改进你的服务流程。让IT服务管理提高的幅度以及它带来的效益直接与企业的服务战略挂钩，而服务战略又直接可以关联到你的业务战略。所以从这样的良性循环过程可以看到，对于企业在ITIL方面投资回报的评估就会更加的确切和更有说服力。”

 

在ITILv3中还扩展了一些针对中小企业和特定的技术和市场空间怎样使用ITIL的部分。传统意义上我们理解ITIL可能最理想的实施对象是针对一些大型企业中复杂的IT管理，而在ITILv3中，已经扩展到了针对小规模企业如何使用ITIL。“比如包括有针对外包行业的管理实践经验，也有基于Web上的产品流程图、模板等的指导，而且它们是客户化的，针对不同行业中企业的不同特点都有一定的指导意义。”谢春颖谈到。

 

很多情况下服务提供商和客户都无法对ITIL实施的ROI给出精确的量化指标，惠普和IDC以及第三方的厂商共同推出了一本白皮书，专门做投资回报分析，通过访问使用惠普ITIL流程和惠普相应解决方案的客户，与高层和实际的业务部门进行沟通了解，把IT管理的实施的效果和业务成果挂钩。“惠普提供的方法论，是和用户一同分析实施前后的数字对比，投资效益、，投资回报的期限都会有明确的说明”谢春颖谈到：“在新项目运行的时候，还需要做一个很好的容量规划，知道现在的性能是怎样，未来它的发展方向是怎样的，这样就可以很好的找到一个硬件架构的平衡点，让企业不会多花钱。通过这套流程，我们可以找到这些确切的数字指标，并通过分析这些数据，给企业用户一个精确的ROI。”

 

惠普IT服务管理实现闭环的生命周期

 

惠普利用这套方法论针对每一个客户的具体情况来分析投资回报，具体包括两个阶段，第一个阶段是投资之前的分析，用户会有几个项目同时需要做，从惠普提供的数据分析中可以看出哪个项目带给企业带来的收益最大，就可以选择先做。第二个阶段是系统实施交付之后，真正在企业环境中使用，再做一次投资回报分析，就可以看到真实确切的数据。当完成这两个阶段之后，就可以用获取的实际值来进行下一步的分析，这样所产生的结果就会特别接近客户的实际情况。“我们销售一个产品、一个解决方案，并不是目的，而真正的目的是要让它们为客户产生价值”，谢春颖微笑着说道：“惠普是致力于做用户战略的合作伙伴，在这上面跟用户一起来改进企业的IT管理，真正提高IT对业务的支持，这才是它的目标。”

 

“在2005年ITILv3还没有正式发布的时候，惠普的软件体系实际上就已经沿用了ITILv3的这套理论。从服务的设计、服务的转化到服务运营，以及持续的服务改进，都可以通过惠普的BTO软件来实现”，谢春颖说：“惠普有很多专家参与了ITILv3的开发，这对于发展惠普自己的解决方案起到了很大的指导作用。惠普IT管理软件的解决方案包含有三个部分，第一是怎样做IT战略，第二是怎样做IT的应用开发并保证质量，第三就是IT运维，怎么做到自动化的IT运维，全方位的监控，以及对IT服务管理的流程支持等方面。对照ITILv3中的服务战略、服务转化，服务运营，惠普的IT服务管理实现了一个闭环的生命周期。这些是满足自业务需求的工具，所以最后体现的便是IT在业务上的价值。”

 

一些企业已经开始尝试借助惠普的力量将服务战略纳入到整体的IT服务改进过程中。“中远集运是惠普在IT管理上最早的客户”，谢春颖透露说：“最开始中远集运只上了一套监控系统，用于监控整体的IT基础架构。那么监控以后发现的问题怎么处理？所以后来引入了ITSM这套流程，从跟踪监控入手，继而快速发现和处理问题。对于中远集运来说，它有一个业务系统是用来追踪集装箱运到了哪个港口，哪些城市。集装箱在流动的过程中，每个人都要输入货物现在所在的地点，一旦出现宕机的情况，不仅会影响客户查询，更重要的是会影响员工追踪货物的路线。因此这个系统不仅仅要保证它的高可用性。而且要保证它在出现问题以后，通过引入IT服务管理来追踪每个事件的处理流程，快速解决故障。运用这种高效的IT管理评比指标，实现了中远集运在前端整体业务系统的高可用性。”