神州数码项目管理改进之路
神州数码
2001
年从联想集团分离并在香港独立上市,是国内最大的
IT
服务提供商之一。神州数码是乙方实施服务企业在项目管理改进道路上的一个先行者,它的改进之路并非一帆风顺,遇到了很多曲折和反复。
(一)源起
神州数码自2000年之后,软件服务从硬件系统集成中剥离出来,成为一个独立运作的业务单元。业内的趋势已经非常明显,硬件系统集成的利润快速下滑,而软件服务业务则被寄予厚望。然而神州数码自专注于软件服务业务之后,却发现面临一个完全不同的业务规则。虽然软件服务业务看起来毛利很高,但实际上非常难以盈利。项目越签越多、单子越签越大,但是出的问题也越来越多,大量的项目陷入严重的困境,项目经理苦苦挣扎,但客户满意度依然不高,后续的款很难收回。甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态,公司高层不断的出去救火。一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。
在这种情况下,神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来,开始认识到软件服务业务有其特殊性,软件服务业务的盈利增长,并不是依靠市场销售的“高歌猛进”,而是要加强项目管理,将每个合同的利润真正做出来。这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。2004年,神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论,并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。
(二)思路:循序渐进、逐步提升
早在
1999
年,神州数码就成立企业级的项目管理委员会,开始了它的管理改进之路。企业的高层管理者从一开始就强调,管理实效是关键,不能
让整个企业因为无法适应过于严格细致的管理而导致效率严重下降。因此,神州数码遵循着循序渐进的思路,分阶段逐步改进,在不同的阶段设立有限的、重点突出的改进点。
这正是体现了
PMI
(美国项目管理协会)的企业项目管理成熟度模型(
PMMM
)的思想。
PMMM
提出,一个企业(或组织)的成熟度可以分为
5
个等级,如下图:
在最初级,企业往往是没有建立起组织级的项目管理体系和标准。项目的成功完全依靠项目经理的个人能力。在企业内部有多种项目实施的方式方法――项目经理可以完全依据自己的经验和个人喜好来选择管理项目的方式。
当组织持续扩大、项目逐渐复杂,最初的状况会出现各种严重问题。企业需要建立一套企业级的项目管理体系和标准,并逐步统一和优化项目实施的方式方法,并开始监控项目实施情况。
在企业的项目管理体系和标准建立以后,进一步提升项目成功率,需要企业引入更专业和先进的项目管理技术和方法。如工作量估算
/
度量方法、范围管理的方式、项目成本及经营管理、风险识别和监控等,并统一项目管理的方式方法。
通过先进、定量和精细化的技术和方法,企业能够得到各种基准数据,从而为项目管理提供了定量化管理的可能。通过趋势分析,企业可以制定出非常准确的计划、以及准确的风险预测等,从而到达项目管理的更高水平。
(三)改进路线图
神州数码的项目管理改进分了三个阶段进行,路线如下图:
项目实施是神州数码企业运营的核心环节。因此,神州数码首先建立了基础的项目运营管理的框架。
有了基础的项目运营管理框架,神州数码第二步开始对管理过程进行规范。过程决定结果,过程的规范性是企业级项目管理的核心。
有了规范的过程,神州数码在第三阶段引入了一些项目管理技术,改进对项目绩效、企业绩效影响巨大的关键领域,包括项目估算技术、组织资源管理等。
(1
)第1
阶段:项目运营管理
第
1
阶段包括三个基础工作:建设企业级项目管理框架、项目执行监督与控制、项目预算、核算与经营分析。
建设企业级项目管理框架
神州数码对现有项目管理业务流程进行梳理,形成项目管理规程,最终形成项目管理体系框架(如下图所示),主要包括:项目管控过程定义、项目管理领域裁剪、项目管理基础活动定义、项目角色定义等,并采用工具软件固化和自动化项目管理体系。
项目执行监督与控制
针对项目的监督控制,神州数码落实了“计划-跟踪-测量―调整”的控制要求,实现了项目执行的部分透明化。高层领导与项目经理都对项目执行的状况有基础的了解,从而避免出现大的问题。由于这是改进的第一阶段,神州数码并没有要求项目经理制定过于复杂的项目计划,但是明确了以下的原则:
¨
项目经理必须负责的计划内容包括:成本计划(预算)、进度高层计划(阶段、关键步骤、里程碑、交付物)
¨
计划必须得到跟踪
¨
要度量偏差,并以展现工具加以呈现,如里程碑漂移图等
¨
项目的关键点要通过流程审批,例如项目计划的变更控制
项目预算、核算与经营分析
针对成本管理的“估算―预算―核算”(三算模型),神州数码在第一阶段是先建立“预算―核算”,并将之与项目的经营分析结合起来,具体包括:
¨
在签订合同之前,开始进行不断的由粗到细的项目预算
¨
签合同的时候,通过分析出项目的合同损益报告,知道项目预计损益是多少(即使预计亏损,也要做到心中有数),并作为一个基础绩效指标
¨
实施过程中,不断的核算项目的实际成本,包括非人工成本与人工成本。非人工成本通过财务系统得到,人工成本通过报工数据(项目组通过
EXCEL
上报每人每月的工时数)得到。
¨
根据成本偏差,调整实施策略,力争达到项目的经营目标
¨
项目结束时,核算项目的实际成本、实际损益,清楚的知道项目是否赚钱或亏钱,并为最终项目绩效提供考核数据
(2
)第2
阶段:过程规范化与透明化
规范化进度管理
进度管理是项目管理的核心环节,务必要对进度管理的方式方法进行规范。在第
2
阶段,神州数码对项目进度进行了进一步的管理改进。主要包括:
¨
分层次的进度计划:控制“阶段、步骤、里程碑、交付物”的高层计划,以及安排资源每人每天干什么的“任务计划”,不同的计划目标不同,管理方式也不一样;
¨
“逐步精化”的计划方法:通常越高层的计划越稳定,底层的计划则变动很快。但是,绝对不能因为底层计划变化快而不做计划。则要采取合适的计划技术,如滚动计划技术,来规范化进度计划;
¨
进度计划一定要跟踪。只有跟踪了计划,才能够知道计划的执行情况,才能够对项目采取针对性的管理措施。然而遗憾的是,很多项目经理没有跟踪计划的习惯,因此,在这方面,神州数码花费了很大的精力去落实,并通过工具来强制执行。
风险和问题管理
项目过程就是不断的发现
/
识别项目的风险和问题,不断的解决项目的风险问题的过程。神州数码在风险和问题管理方面,建立了“闭环反馈”的管理机制。而在这之前,管理层虽然可以通过电话、邮件得到项目经理的报告,但是这些事有时会被忽略;而项目经理在得不到支持或者项目经理本人也比较忽视这些风险问题的时候,这些风险问题就被隐藏了;最终问题爆发时,就变得难以收拾,极大的影响项目绩效。
风险和问题管理主要实现了以下目标:
¨
规范风险和问题的识别过程,让更多的项目角色(包括销售人员、客户、高层经理)都可以帮助项目组来识别问题与风险;
¨
对风险和问题进行评价,尤其是风险,通过风险矩阵,将风险的严重程度定量化,从而可以标识项目的风险状况,也使得企业管理层得以有效的抓住关键问题;
¨
建立风险和问题的闭环反馈系统。风险和问题必须有指定的责任人,责任人要得到通知。责任人在处理过程中,必须跟踪风险和问题的状态,直至风险和问题的关闭。
¨
在反馈过程中,如果重要的问题不能得到及时处理,应能够进一步的反馈更高层,促使高层干预,从而有效的保证闭环反应的效率。
过程规范化与过程质量控制
过程决定了结果。项目管理的最终绩效,包括项目的进度、成本、质量的绩效,大部分是由过程决定的。神州数码主要实现了以下目标:
¨
制定了企业项目管理的标准过程:定义了在各个管理环节,项目组应该如何开展项目管理活动,每个项目管理活动有哪些要点,组织级有哪些要求,有哪些检查表;
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建立了一支组织级的过程检查的团队――“项目监理”,不断的根据企业的标准过程,对项目组的执行情况进行检查。检查,是过程落实的关键。
¨
将过程检查的结果与项目考核挂钩。
(3
)第3
阶段:精细化管理
项目估算管理
估算是计划的基础。估算失误,计划一定有问题,整个项目管理就会出现很大的偏差。估算失误,还会导致报价的失误,影响更加严重。估算环节是一个复杂的环节,不容易做好,神州数码投入了很大的精力,建立了组织的标准估算过程:
¨
项目工作分解到可以进行有效估算的工作包
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每个工作包的估算有组织级的估算依据作为支撑
¨
根据组织级的估算依据,并结合项目的具体情况(如人力情况、风险)进行调整
组织与项目资源管理
神州数码在组织与项目资源管理方面,主要实现了:
¨
建立了企业资源池管理,从而看清楚整个资源的利用情况
¨
电子化和自动化项目的资源申请和分配,一方面提高资源的共享能力,另一方面可以记录每个资源的去向和工作安排,从而达到资源利用的透明化:每个资源在任何时间段的工作,都是可见的。
¨
由于项目资源的透明化、组织资源池的透明化,使得企业更好的了解资源的利用效率,得以对资源进行规划,从而提升资源利用水平,提升整体企业的经营绩效。
高级进度管理
在资源管理达到一定基础之后,神州数码进一步加强了项目的进度管理的精细化,要求项目组员工进一步的参与到进度计划的制定与跟踪上来,从而使得计划更细致、安排更合理、进度更准确、效率得到提升。主要实现了:
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采取更细化的进度管理方法,对项目的关联关系、分组管理、员工的任务安排与跟踪更加细化
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管理项目的关联关系,避免了由于关联项目原因而导致进度的失控
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通过分组管理模式,进一步细化任务的颗粒度,使得计划的准确性提高
¨
通过更精细化和自动化的进度跟踪方式,使得项目组员工进一步的参与到进度计划的制定与跟踪上来,从而使得计划更细致、安排更合理、进度更准确、效率得到提升。
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