绩效管理：软件开发团队的非物质激励机制

IT人士要想被激励起来，除了可以用薪酬之外，其实还有很多办法。比如笔者刚刚毕业的时候，曾经彻夜编制一个软件长达5个月，原因是自己居然有一台专属的486电脑；而数年后我一个同事会在中午一边吃饭一边编程，是因为他独自负责一个至关重要的模块……很多人身边都因为各种不同的原因发现神奇的被激励的人，这些激励机制有哪些可遵循的规律呢？

我02年左右曾经读过一本麦克康奈尔（当时人称美国几大GURU之一，《完美编程Code Complete》也是其作品）的《快速软件开发》，里边曾有一章节提及软件团队的激励问题，其大致将人分为两种：团队领导和团队队员，两者排序后的主要非物质激励因素包括（凭印象有出入）：

团队领导 团队队员

 

责任感 成就感

…… 个人生活

成就感 成为技术主管的机会

个人生活 责任感

…… ……

这里可以看出两者差异很大，应区别对待。下面对几种激励因素略加讨论。

 

1. 成就感

基本成就感是：我到底参加了什么项目？如果这个项目“很棒”，则无论新人自身的工作好坏，都处于被激励的状态。

深层成就感则是：在这个项目中，我起到了什么作用？这是常常被忽视的一点。01年的时候我曾经有一个下属，被我安排“开发一个界面框架，左侧是一个树，右侧是列表，下面是具体内容。我正为其建立底层Model，日后集成。”。我的上级领导来对我说：“我感觉他工作很无精打采啊，他知道自己在做什么吗？”我就描述了一遍我的安排，领导说：“不，你必须告诉他他开发的产品有何功能”。于是，这个安排变成：“你正在开发我们数字电视系统13个进程的控制台，我们需要知道有哪些进程在跑，并能修改配置和重新启动这些进程。”“原来这是个中心指挥软件！”从此他的工作状态变得兴奋多了。

我猜想这是因为每个人都希望描述给自己的同学说：“我在做数字电视系统的控制台”，而不是“我负责做界面的，左边……”。因此，每个队员都应该理解自己工作的客户价值所在，并以此为荣。

 

2. 成为技术主管的机会

基本机会：也就是那种“独当一面”的感觉。

深层机会：带领一个小团队，或至少有一个助手，那怕只有一个。高级程序员虽然多数鄙视新手的笨手笨脚，但也不愿意做杂事，小型团队就创造了消除杂事外加成为技术主管的机会。

 

3. 个人生活

我所在的一家公司拥有一个专门的乒乓球室，对于新来者而言相当新奇，是一个认识大家的很好的地方。

 

4. 责任感

责任感是选择团队领导的首要因素之一。

为什么经常说“领导是给员工打杂的”？因为团队中总是有一些工作未被设计直接的激励，或者因为历史问题成为烂摊子，或者被更高层领导过度压缩成为无人敢接的任务，或很没有成就感的某事……团队领导必须能主动处理这些事物，从而达成项目的整体成功。而激励他这样做的就是责任感。

 

与1个项目经理+12个成员这种完全扁平的团队相比，139团队（另有博文详述）对于成就感、成为技术主管的机会、责任感方面有所促进，是一种利于员工健康成长和有效激励的团队模型，请参考其相关文章。