企业高层对信息化不理解时CIO如何解决问题

企业高层对信息化不理解时CIO如何解决问题

作者：肖利华;程鸿来源：赛迪网字体[放大、标准、缩小]

2006年7月27日，雅戈尔集团信息中心CTO、副CIO肖利华先生做客赛迪网，与网友们就企业信息化的相关话题进行交流和互动。以下为访谈摘录：

程鸿：跟您聊这么多，感觉您对整个服装行业和雅戈尔的业务流程都非常了解。想问问，包括咱们信息化领域中国的其他同事是不是都花了相当多的时间深入了解整个业务过程呢？

肖利华：我们最开始的主要工作是把所有的业务流程梳理清楚。很多企业是没有做这项工作的，尤其企业大了之后各部门都是只关注自己的局部，其他的上游、下游都不知道，我们是把整个企业的全部蓝图做出来，然后分析相关利益关系和相互影响，大家了解后就知道不能再只关注局部，能更多的相互理解、相互支持而不只是无谓地扯皮。比如生产这个环节如果只关注成本怎么最低，大批量生产，生产成本是降低了，但是生产出来的产品都销售不出去都变成成品库存有什么用？但如果从全局的角度考虑可能会开始生产一部分，好销才继续生产不是更好整体利益可以更大？比如销售和财务，财务当然希望赶快回帐，这样坏帐和呆账的比例会少一点。但是做销售的，你如果这样卡的话人家不会跟你做生意，所以一定要综合考虑。局部优化往往是有害于整体优化的!描绘出整个企业蓝图、目标，让大家明白各部门之间配合这才是更重要的。

程鸿：不光是自己了解业务，也是帮业务人员真正了解整个公司、集团的战略。我个人感觉在大的集团企业里不同的部门、不同子公司之间信息的隔绝很大。甚至是完全不知道别人在做什么。

肖利华：我们信息化很重要的就是把各个部门之间的墙给拆开。当然这个方面也会带来权力和利益的透明、重新分配问题。搞技术的人员要往管理方面转就一定要了解这方面的知识，并且尽可能多的了解业务知识。像世界第三大服装企业Zara，别人评价他它那儿是技术人员更像业务人员，业务人员更象技术人员。要是中国企业有一天也能这样那就实在太可观了。掌握计算机在21世纪慢慢会变成一项必备的技能了，不要把自己当成只做技术只要了解技术就够了，就算做开发也是根据企业需求来做的，如果开发出来的东西没人用是没有意义的。

网友：您认为服装行业在信息化实施方面有哪些共性的东西？

肖利华：看从哪个角度看了，从分销、物流配送、财务……我们跑过很多企业，确实有很都多企业在强调自己行业和企业的个性化，其实从功能角度来讲都是大同小异。简单来讲比如发邮件，每封邮件都有自己的特色，但是归纳一下就是收件人、抄送、主题、内容、附件等这些功能就能用了，差异化的是具体内容、数据。作为企业也就是进、销、存、生产、财务、人事等等这些方面。所以说，我们强调不要太多个性化，因为个性化的风险是很高的，而是要从业务的角度出发。软件这一块已经非常成熟了，都是一些标准化模块、但可配置性比较好的，行业和企业是有个性，最明显的表现就是体现在产品和流程和里面跑的数据差异最大。但是软件选的比较好的话都是可以自由配置的，足以满足需求。

网友：请问雅戈尔的分销系统运行几年了，主要管理了分支机构哪几个方面，给雅戈尔带来了哪些变化？

肖利华：分销老系统97年自己开发的已经在用了，新系统02年开始陆续的在切换。我们也尝试过自己开发、外部引进、合作开发等不同模式，现在整个分销环节都已经有系统在管了，从总部开始，包括10多个配送中心，100多分公司，2000多零售网点（自营、特许、商场等）都是用系统在管的。可以说今天雅戈尔离开了这些信息系统的支撑没法转!

网友：信息系统在供应链方面发挥的作用呢？

肖利华：最重要的就是供应链上信息要透明的问题。包括上游的面料，面料开发出来下面不用不好销也是不行的。供应链方面我们提出了一个“抢银行”的模型，就是要大家象抢银行那样密切配合，节奏、步调协同好，然后抢着了大家一起分，抢不到大家都分不到。所以核心是最终实现销售了整个供应链才有回报。以前面料厂、生产厂从来都不会关心零售的情况，他们没有动力，以前的结构是加工一件就给多少钱。现在是销售出去了才给你分钱。以前我们是求着工厂、面料厂我们看数据仓库系统中的数据，现在他们主动找我们，说看什么东西好销。因为改成代销的模式，销不出去是你自己的，所以他们现在就非常关心了。结构决定行为，行为决定绩效。所以业务流程包括绩效考核模式，这是一个系统工程，不是某一个局部环节能够解决的问题。

程鸿：您提到上下游的透明，这两个事情阻力是很大的。

网友：雅戈尔集团的高层领导对信息化的理解是怎么样，如果配到不理解的情况，作为CI0怎么解决问题？

肖利华：阻力一定会是比较大的了，系统本身也可能有问题：有时候系统不稳定，有些地方使用不方便等等。但是关键还是一把手工程，老板怎么认识这个问题、老板的决心非常重要。因为现在盘子这么大，链条这么长，从面料、生产、配送、分销到网点，这个链条没有这个信息化的支持就会变成一个僵化的巨无霸，没有快的响应速度将会死得很快。而服装行业变化这么快，必须选择透明。老板要有这个魄力，雅戈尔的老板李如成认为信息化是一定要做，有阻力也要做。现在不是讨论做不做信息化的问题，而是讨论怎么做好的问题。这方面雅戈尔的高层还是非常支持的，我们走信息化总结了三心模式，“信心、决心、耐心”。决心第一成败第二。做之前一定要有信心，开始做了一定要有决心做好，做的过程中碰到困难与挫折一定要有耐心。整个过程一定要争取老板的坚定的支持，当然也要我们做好确实事业来效益给他信心。

程鸿：首先是把问题定在了不是要不要做，而是怎么做才能做好的问题上，这样可以从根本上摒弃掉非常多的明枪暗箭的情况。领导的支持可能也是民营企业家的魄力，他可以去摒除掉很多外部干扰。耐心就是磨，少不了跟各个部门沟通。

肖利华：我们是帮助他们做这个东西。不管是做CIO还是其它什么管理岗位，很重要的一条就是跟各部门各岗位员工沟通，要从根本上是去帮助他们。另外，雅戈尔的老总这方面是比较好的，做信息化不是为了怕大家赚钱赚的太多了，而是激励大家赚更多的钱，但必须是黑的、灰的往明里转。你赚得多提成拿得多，企业则会赚得更多。另外一个角度我们确实可以帮助业务模式、流程模式梳理的非常清晰。

程鸿：实施的时候很多企业感觉到信息化部门跟业务部门格格不入，要改变业务部门很多东西。这样业务部门就会从普通员工到部门领导都会有一种抵触心理。如果把自己定位在去帮助他们实现更好的业务的时候，也许比强加性的感觉会让人更容易接受。

肖利华：对。我们以前也是试过强制推系统，但是人家不用。现在整个结构变了，包括设计人员、生产人员、配送人员等，他自己主动要看这个信息了。以前他们是被动的被逼的看系统，现在是他们主动地找我们，我们会告诉他们这样或那样更好，告诉他们怎么分析会对他们有更大的帮助。他提出一些需求，我们会给他更多的建议，他们会觉得我们确实是真心想帮他们，这是一种良性循环。

网友：您的身份比较特殊，同时身兼CIO和CTO两个职位，两者的职责划分是什么，雅戈尔集团是怎么定位这样的职位的？

肖利华：大家对CIO的理解，国际上来讲它的内涵已经发生了比较大的变化，以前CIO更多是从CTO发展过来，现在2者的职责慢慢开始分离，现在CTO更多的比例是负责技术这块，更多的是负责总体架构设计和安全性等。CIO是往战略、业务流程、商业模式、商业分析等方面转。（T121）