阿里丁烨看过程改进:如何提高被改进团队积极性

软件过程是软件生命周期中所有技术活动和管理活动的集合，进行软件过程改进（SPI）则是高效率、高质量和低成本地开发软件的重要手段。通过实践软件过程改进可以规范企业的软件开发活动，提升软件过程能力和水平，降低软件缺陷率，获得预期的产品和质量，进而提高企业的效益，提升企业的市场竞争力。 

然而，软件过程改进非一日之功，成功的进行过程改进需要系统的战略策划，那么什么样的企业适宜开始实施过程改进？每个公司情况并不相同，过程改进中有没有什么规律可循？实施过程改进过程中会遇到一些什么样的问题？又如何去解决？

为此，CIOAge记者独家采访了阿里巴巴过程改进专家丁烨老师，她就过程改进的问题表达了自己的看法。她谈到，过程改进团队作为为优化组织运作体系提供过程改进服务的团队，最高的目标是做到“治于病情未发作之前”，为企业带来最大价值。她还分享了过程改进实施的一个大概框架，可以从关键客户方识别，确定改进方向和目标，现状摸底及问题分析，方案汇报，组建实施小组，推动改进方案的执行落地等几个步骤实施。

如下为采访全文：

1.对过程改进团队来说，最高的目标，是做到“治于病情未发作之前”，为企业带来最大价值

记者：过程改进到底是在做什么？具体的内容能否举例说明。

丁烨：在阿里巴巴过程改进团队的定位是：为优化组织运作体系，提供过程改进服务。过程改进团队的成员分布在集团内各个BU（业务单元），关注从产品运营到研发生产，再到运维客服等各个流程环节，帮助各个团队找到提升质量，高效完成工作的方法。

我们的主要的工作有：建立和优化“运营、产品、研发、生产、客服” 各部门间和部门内的协作体系；研发工具平台的体系化建设；组织能力/质量意识提升。

记者：企业实施过程改进的重要性体现在哪里？对于企业来说，进行过程改进是否必要？

丁烨：如果把企业比作人的话，各部门就如同身体内部的器官，通过一定方式的协作来支撑企业的运作。而过程改进团队就如同他的私人医生，提供定期的体检服务，评估他身体内的各项机能是否正常运作。企业从体检报告中可以知道目前自身运作状况，比如：健康；亚健康；病入膏肓 等。当然，过程改进会根据诊断结果，开处方，对症下药，帮助企业解决内部协作的难题，确保企业能持续健康的运作下去。

对于企业来说，越早发现问题，风险越小，解决的成本约低。因此，现在越来越多的企业认识到过程改进的重要性，设置了这一岗位，用于评估和优化内部的运作机制。当然，对过程改进团队来说，最高的目标，是做到“治于病情未发作之前”，为企业带来最大价值。

记者：什么样的企业适宜开始实施过程改进？有没有一种较为具体的方法，怎样一步一步去做？

丁烨：俗话说,有人的地方就有江湖。同样的，存在人与人之间，部门与部门之间互相协作的地方，过程改进就能发挥作用。由于每个企业的文化和业务特性的不同，在具体细节实施中的方法多样化，但是可以提炼出一个大概框架：

1.关键客户方识别：如果把改进团队也当做外部顾问的话，谁愿意为过程改进的工作成果买单，这个人将是后面改进工作推进的主要源动力；

2. 确定改进方向和目标：跟关键客户确认改进的详细需求，希望达成的改进目标；

3. 现状摸底及问题分析：用访谈或者数据分析等形式，评估团队的各项情况，如：流程、工具、人等，找出关键问题，提出改进方案；

4.方案汇报：向关键客户汇报详细的改进方案，获得客户的认可和支持；

5. 组建实施小组，推动改进方案的执行落地，阶段性的review优化结果，至到改进目标成达。

2.如何提高实施改进的团队的积极性

记者：实施过程改进过程中会遇到一些什么样的问题？又如何去解决？

丁烨：针对不同团队不同方式的改进，遇到的问题不一样。但是我所了解的一个普遍性问题是：实施改进的团队的积极性不高，很难推动落地。出现这种情况，一般是由于：大伙都觉得流程和改进都是过程改进人员的事情，是制定出来约束大家的，因此从最开始就站在了对立面，要么不理会，要么不配合。所以，我们要改变这种现状，让大家参与进来一起改进：

首先，得让大家认识到，流程的owner不是过程改进人员，而是各业务方，过程改进人员是来帮大家优化协作，解决问题，从而能更好的完成业务目标。

其次，建立实施组织，该组织中应该包含团队中有影响力的核心人员，并明确了改进中各人的职责。这样就使得改进的实施是大家的事，而不是过程改进一方的事情。

最后，引导团队慢慢得自己发现问题，解决问题，具备持续自改进的能力。过程改进最后起到一个指导者和协助者的作用。

记者：过程改进中如果遇到相关领导层不配合的情况，有没有什么好的方法来解决这个问题？过程改进最好是什么职位的管理层负责比较好做？

丁烨：我在前面过程改进实施大概框架中讲到，在评估出问题点后，需要跟相关管理者做一个优先级的确认，这是非常重要的一环，直接影响到后续的改进执行和效果。在这一步，其实是把三个维度的问题，取了交集。哪三个维度呢？ 1）我们识别的问题；2）管理者想去改进的问题； 3）我们能去改进的问题。

因此，取交集后的问题优先级列表，应该是“我们看到的并且有能力去改进的问题，同时也是管理者重视的”，所以，在实施环节能得到管理者的支持和配合，拿到较好的改进效果。当然，在解决方案环节，也可以巧妙得把管理者需要的配合具象化，效果会更好。

对于“过程改进最好以什么职位的管理层负责比较好做”这个问题，在不同的公司组织体系下会对过程改进团队有不同的设置，我感觉对“是否好做”的影响并不是很大，但是却会影响过程改进团队工作面向的范围。一般而言，若过程改进团队是独立于研发团队之外的组织结构下，那么它的发展道路会更广一些。

3.过程改进从公司的业务特性和企业文化入手

记者：过程改进，因为实施的公司的情况不同，整体上看有点不好把控，这中间有没有什么规律可循？

丁烨：这个问题，结合之前提到的过程改进实施大概框架，应该会比较清楚了。在框架方法上，过程改进还需要一双慧眼，去识别企业的“七寸”，即由公司的业务特性和企业文化入手，找准过程改进的侧重点。比如从业务特点上来看：像电信这样技术驱动的企业，同互联网业务驱动的企业，改进的重点是不一样的；从企业文化上来看：传统型重管理和制度的公司，和新兴行业轻量级管理的公司，在改进的具体方式上，也可以是有针对性的。这些，留给大家思考。

记者：过程改进过程中需不需要什么辅助工具？如果没有，那是如何进行过程改进的？过程改进效果如何衡量？

丁烨：辅助工具是非常需要的。过程改进在建立和优化了流程，推动执行落地后，还需要把这种执行固化下来，传承下去。那么最好的方式，就是让流程在工具平台上实施流转，这样就能避免因为人的原因而执行不到位导致流程慢慢消亡。比如，建立一个研发工具平台，保证整个研发流程（从提交需求开始到发布为止）中各角色的工作流转被严格执行并记录，这样在后期还能拿到所有的数据做分析。

而如何衡量改进的效果？则是要通过度量来体现结果，因此度量体系也是过程改进的重要工具。在改进实施前，需要定好可量化的改进目标，建立度量模型，通过一段时间的实施，收集过程中的数据来做分析，跟设定的目标进行比对。