品设计体会（8005）战略管理和市场细分

    在咨询工具里面很多是和企业战略管理，市场细分和产品组合分析和确定相关的。在MBA智库里面我们看到又关于各种咨询工具和方法的详细说明。在集成产品开 发的最前端市场管理其重点又在理解市场和细分市场，而细分市场的基础又是和公司的战略目标保持一致。市场，产品，竞争力等很多内容都是我们需要关心的内 容，而通过这些市场分析的目的仍然是确定市场定位和产品组合，体现蓝海的价值创新。

    波特五力模型又称为竞争力模型，它对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

    策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。 以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。其提出了对于现有产品现有市场 应该考虑的是市场渗透，对于新产品老市场需要考虑产品开发，对于老产品新市场需要考虑市场开发，而对于新产品和新市场必须考虑多元化。

    细分市场组合分析方法中常用的是SPAN战略定位分析(Strategy Positioning Analysis)。SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规 划提供决策依据。

    制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG波士顿矩阵。 该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收 益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产 品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”(明星类，问题类，奶牛类，劣狗类)

    GE矩阵可以用来根 据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力 作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格 以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比 较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指 标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容 易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

    战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略 地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这 四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔・波特提出的“价值链分析法“， 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究 与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正 创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节“。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价 值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固 企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总 价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值 与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支 持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

    在现在的战略规划报告里，SWOT分析应 该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT 分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分 析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行 动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

    SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是 由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑 体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可 能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。

    （iamsujie补：方法和工具只能提高成功的概率，要灵活应用）