诺基亚案例分析――战略案例

  一：诺基亚公司基本介绍

1865年，诺基亚创始人弗雷德里克・艾德斯坦（Frederick Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。

1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。

1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。

1994年诺基亚公司股票在拍纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。

1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。

1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集团公司。

1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元销售额中，有90%以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。

今天，诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。有关市场调查数据显示，诺基亚目前全球手机销售所占市场份额已近40%。诺基亚现在在100多个国家有业务合作，7万多名员工遍布全球，产品销售到全世界。诺基亚股票在全球六个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。

二、诺基亚的竞争对手出现

2002年，诺基亚通过最初的塞班S60系统将老顾客带入了智能手机的新世界，成为智能手机市场的领军者。接下来的五年里，诺基亚不费吹灰之力就保持了其在智能手机市场的领头羊地位。直到2007年，苹果发布了第一代iPhone。拥有大触摸屏和基于应用的操作系统的iPhone极大的改变了人们对智能手机的定义。

遗憾的是，诺基亚并没有对苹果带来的新变革给予有力的回应，也忽视了在iPhone冲击下消费者产生的更高需求。随着时间流逝，塞班系统逐渐老化，与ios和安卓相比更显老旧。同时，智能手机市场呈爆炸式发展，越来越多的消费者倾向于购买有着“口袋电脑”之称的智能手机，而不是只有乏味WAP功能的老式手机。

 

三、诺基亚失败原因

1) 陈旧的设计理念。

我们没有看到诺基亚的任何富有创新性的产品走上舞台，在智能手机迅速发展的今天，诺基亚产品给我们的印象还是刻板的，小改小革而无鲜明特色，似乎已经远离这个时代。

2) 忽略消费者需求方面的变化。

能够获得一台具有较多功能的手持终端，使得自己的生活更多彩、更方便、更灵活、更充实，这是他们的需求。从这种意义上说，通话已经不再是手持终端的最重要的功能，而变成了一种基本功能。这个现象，说明了一个诺基亚到现在还不懂的问题：消费者需要的已经不是一台有智能功能的手机，而是一台有通话功能的手持终端。

3) 固执地选择不受市场认可的塞班平台。

塞班(SYMBIAN)是诺基亚一直在坚持使用的系统软件平台，当年这一技术与微软的WM(windows mobile)以及安卓(android)在智能手机系统并称三大平台，如果加上今天的苹果OS，算是“四足鼎立。塞班系统，在通讯产品的平台开发方面具有较好的应用效果；在以通讯为核心的时代，由于诺基亚的强势市场地位，塞班在智能手机的操作系统方面占有了不小的份额。而随后的手机江湖，成了多媒体、多用途终端的时代，典型的就是苹果的异军突起。

4) 现代官僚主义严重

现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在。在《新诺基亚》一书中，Risku还举了诺基亚僵化与官僚作风的三个例子：

“在地图业务方面，诺基亚花巨资收购Navteq之后，半年没有举措，期间，Google地图免费了、语音导航免费了，竞争对手们纷纷赶上来。

“我有一部E71商务手机，我注意到在手机锁机状态下，会弹出一个对话框，这个框盖住了提示信息。我问：‘你能把这个弄小5毫米吗？’他们研究了一下手机代码然后说，‘我们找不到那行可以将它缩小5毫米的代码，手机上有2000万行代码，找到它是不可能的。’

“有一天，一个负责Symbian用户体验的人进来说，旧流程不管用了。所有人都问她新的流程是什么，她没说。于是200多人无所事事地度过了6个月。

“一个策略提出来，然后延迟，再延迟……直到荒废，作为主管创新和概念的部门主管，Risku不无痛心地说。“审批流程很长。这个流程被称为‘地球上最好的审批过程’，因为每个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果就是：竞争者提出了同样的概念，并且实现的更好……

从前面的说明不难看到，诺基亚的官僚和僵化确实已经达到一定的程度了。

5) 原因五：人为地割裂了技术与商业的关系。

诺基亚前高级经理Juhani Risku写了一本书，叫做《Uusi Nokia》(新诺基亚)，书中，他对于诺基亚的改革提出了自己的观点，他认为，诺基亚不缺乏技术和研究，缺乏的是把技术转化为商业的能力。

“诺基亚研究院(Nokia Research Center)很有能力。那里有500多人，每天都能搞出些新鲜玩意。一些他们多年前的创意没能应用在我们的手机上，却出现在了竞争对手的手机产品上。他举了两个例子：

自组织射映(Self-organising Maps)是芬兰教授发明的，诺基亚没有把它转化成产品，而现在许多应用程序都在用；

3D显示，NRC很早就开发出了这一技术，可在手机屏幕上显示3D图标，不用特制眼镜就可看到效果，但诺基亚的管理者不感兴趣，现在这一技术已用在三星的手机上。

纳米科技、可视化、感应器、触控，在诺基亚的研发都成熟到了可应用的地步，但都没有得到应用，却出现在竞争对手的产品上，甚至成为了其产品的关键特色。

当然，这位经理的看法未必全对，但一个不争的事实是：拥有5000名创新人员和专业的研究机构NRC的诺基亚，并没有太多的、真正具有创新性的技术应用在自己的产品上，让消费者看得到，提高自己产品的竞争力；大量被当前的智能终端所普遍采用的技术，在诺基亚早早地被研发出发，但是被束之高阁，不予采用，研发和商业没有得到很好的融合。

四、诺基亚带来的三点启示

1) 危机来源于外部，颠覆往往那源于行业的后来的进入者

表面上看，诺基亚的厄运来源于IPHONE的诞生，甚至有人简单断言，诺基亚的厄运是战略的失败，那么让我们来看看过去发生的事情吧

诺基亚不仅仅能满足移动运营商的需要，而且也总是终端消费者的诉求，不断开发不同系列，不同价位的手机产品，尽可能满足不同客户的需求，例如：音乐手机，高档智能手机，简单易用的低端手机等等，即使是互联网手机，早在1999年诺基亚就成功推出了首款搭载WAP浏览器的手机7110，这一切也极大的扩充了诺基亚的市场份额，推动了行业的发展，自己也最终成为行业的领袖。

由此可见，表面上看诺基亚的厄运不能简单归结到不重视市场、客户研究这一战略的原点上。

正是长期浸淫在本行业的制造商们，正如被称为营销导师莱维特所讲容易患‘营销短视症’。他们几乎遵循同样的方向在做类似的事情。

直到IPHONE的出现，一个外来的入侵者利用创造性的思维，洞察时代趋势，把握互联网时代特征，重视客户深层次需求和用户体验，一举颠覆移动通信行业。

新经济时代也就是‘客户体验和认知的时代’。传统的诺基亚手机制造商按照常规的逻辑和路径去对消费者需求进行细分，把握消费者需求，这在新经济时代已经落伍，因此也可以从根本上讲：诺基亚对消费者的把握还是欠缺和不足够的。具有讽刺意味的是，尽管诺基亚声称自己有人类学家来帮助了解消费者所需，但诺基亚在诸多细节上的举动都像是没明白移动互联网时代消费者到底需要什么。相比较苹果的iOS以及Android系统，诺基亚重金收购并准备委以重任的Symbian是怎样一个系统：它开发复杂，对触控体验的支持不佳，被开发者视为一个鸡肋般的平台。可见客户时代对客户的认知和了解是一个多么严肃而重要的课题。

此外IPHONE将手机打造成平台（结合App  Store），完成消费者长期的黏性和持续消费，完全颠覆传统手机制造商和移动运营商的产品和渠道合作关系等等，更是传统手机制造商诺基亚没想到的，关于这方面不展开探讨，是涉及到商业模式的话题了。

2) 大公司的导师是小企业

至今，非常清楚的记得博士在振海项目过程中，对项目组投资时提到：大公司的存在是给小公司梦想，小公司的存在是给大公司做老师。

在诺基亚的身上，大公司的毛病也间接造成了现在的危机。

内部组织的强大，部门的专业化，细分化有人负责，确没有人去全面，整体把握和检讨。

作为典型的现代大公司组织，诺基亚有不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新，但却没有人统揽全局，去开发让人眼前一亮的颠覆性产品，这也是现在企业组织中的一个常常只陷于细节改良，难以真正颠覆跳跃改革，最终过去的成功成为将来成功的障碍的原因。

现代大型组织的典型困局就是：专家型思维模式，将产品不断分割成块块，不可能带来产品整体的革命。

企业核心力的打造处理一方面来源于对消费者的洞察，另一方面在于企业内部组织满足客户需求的能力打造，二者匹配才能让战略落地和实施。大公司的标准，小公司的组织和心态才能让企业常常如履薄冰，不断自我检讨，快速反应客户需求，在这方面，确实大公司应该向小公司学习。让大象也能跳舞。

大企业也意味着官僚主义。在诺基亚决策人员数量也在随着手机的数量而增加，中间管理人员的数量急剧膨胀，与之相伴的是庞大的成本；僵化和官僚主义，大公司的通病在诺基亚的关键时刻表现出了强大的破坏力。它对新事物新技术的反应速度，它对市场机会的把握，包括它对新CEO的选择时机，都变得很慢。，在这方面大公司又一次需要向小公司学习，让小公司对客户和市场的敏感性以最快速度传递到公司战略决策层面。

3) 因为成功所以失败

从历史的规律来看，成功的企业太过迷信过去成功的经历，曾经担任诺基亚应用与服务框架副总裁的塞巴斯蒂安・尼斯特罗姆(Sebastian Nystrom)这样评价老东家: “诺基亚过去太过成功，即使苹果刺痛了诺基亚的中枢神经，它还是没有任何改变。毕竟，公司还是在赚钱。”

最重要的是，“公司还在赚钱”。仅此一条就让诺基亚处于盲目之中。

“公司还在赚钱”就这一点也是中国许多自认为还不错的企业的口头禅，谈论到一些中国企业，尤其是盈利还不错的企业，往往缺乏检视自己企业和企业战略的机会，因为他们都认为自己还有钱赚，还不错。

竞争环境的变化，消费者的消费习惯变迁，其实这个世界并没有成功二字，今天的成功并非意味着明天的辉煌，研究诺基亚目前的困局也许会更让我们不能掉以轻心，无论多么优秀的企业，哪怕辉煌如同诺基亚一般，也有从高峰跌倒低谷的时候，因此企业唯有超越过去成功才有可能带来卓越。

通过此案例分析，个人认为诺基亚失败的原因如下：

1.战略制定上的决策失败；

2.内部管理及利益冲突的问题；

3.一把手对企业驾驭的全局能力不足；

4.对市场反映不够灵敏；