林正刚:思科与雷・查尔斯

Ray Charles 创作 What'd I say 这首曲子这个故事我已经不知道说了多少篇了,我相信有人为听我说这个故事后会去看“雷”这部电影:)以下就是我说这个故事的纪录。

 

 
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美国影片《雷》(Ray)是一部关于美国灵魂乐之父雷·查尔斯(Ray Charles)的人物传记影片,主人公雷1930年7岁时因青光眼双目完全失明,但仍然成为纵横歌坛50年的巨星。在影片中,雷和他的乐队有一天晚上表演完所有的歌曲后,请他们演唱的老板说:“我跟你们签的合同是一个半小时,现在还没有到时间,不能下来!”其他乐队成员有些慌神,因为他们再没有新歌可唱了,这时雷坐在钢琴前面开始弹。如果懂音乐的话,每四个拍叫一个 bar,8个bar之后,其他的乐队成员就加入了演奏。这就是著名的流行歌曲《What’d I Say》的由来。这是真实发生过的事情,而不是电影虚构的情节。

  第一次知道这个故事,是听思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚先生讲的。可以说这个情节是林正刚“系统”式管理思想的最形象诠释。乐队中很多种不同的乐器,每一个人的技术不一样,弹法不一样,如何做到汇合在一起创作出很好的音乐呢? 这就是系统的作用。

  思科系统的系统思想

  “乐队能弹出美妙的音乐,除了每个音乐家个人的水平之外,还有很重要的一个方面就是团队的默契配合,我认为团队成员间的默契配合甚至比个人的发挥更为重要。”林正刚说。思科全球CEO约翰·钱伯斯谈到团队协作时也曾提到:“在我们的组织中,我所得到的领袖人物,如果不能成为团队的一员,团队的效率就会大大降低。”

  这种团队合作的文化在思科系统(中国)也不例外。当然团队合作实在似乎并不是什么了不起的发现,几乎所有的企业都在大声疾呼“团队合作很重要。”但问题的关键在于,如何打造一支真正可以共同演奏任何曲目的团队,并实现企业每一个发展阶段的目标?同时,如何在这样的团队合作中实现创新?

  “雷在现场即兴演奏出一段乐曲后,就相当于为其他乐队成员确定了一个框架,这个框架就是乐队一切表演的基础。”林正刚说:“团队合作和创新都可以理解乐队成员在框架之下的配合与变化。”这就是思科系统的系统思想。

  框架(framework)提出了游戏规则,即组织结构和规范制度,用来提高团队合作的默契,又留下了充足的发挥空间,让团队成员创新。“如果没有管理就会出现混乱。 先有目标,跟着有策略,再建组织、流程。没有目标,没有框架,不会有自我管理。”林正刚说。

  但是框架并不意味着束缚创新。“就像甲壳虫乐队一样,他们改变了音乐世界。但他们的音乐都是在一个框架上千变万化,从而创作出风靡世界的作品来的。另外值得一提的是,框架本身其实很简单。”林正刚说,“管理很重要的一点是‘make it simple’。” 搭建一个有效的框架,然后在这个框架上,思科系统(中国)要像乐队一样实现了默契的配合,并创新出美妙的音乐。

  这里要说明的是,自我管理系统是林正刚采取的一种用量化的方法,使员工自己可以根据这个系统,在数据分析的基础上了解自己在工作中各方面的表现,并在此基础上进行自我改进的管理系统。这种系统每月进行一次总结和评估,每次都是以半年为单位进行动态的对比分析。数据完全来自思科智能化的网络系统,因此保证了及时性而准确性。

  这种管理方式的优势在于,无论管理者还是员工自己,都可以很清楚的发现被评估主体应该保留哪些好的做法,而改进哪些还有缺陷的方面。这样双方都节省了时间,而可以把这些时间用在更有意义的地方:比如销售人员可以拜访更多的客户,而客户服务人员可以回答更多客户提问等等。这是一种系统中的系统。

  “当然没有组织是完美的,”林正刚说。任何系统、任何事物都是在动态过程中不断调整和完善的,但只要能解决大部分的问题,就可以被企业所采用。“不过这就对员工的成熟度提出了挑战,所以我相信‘people make it work’(事在人为)。这种情况下,员工的沟通就很重要。”而这在思科,又有一个智能化的网络系统做支持。

  用创新管理创新

  约翰·钱伯斯对思科公司需要培育创新精神的评论是:“我们不仅想要工作得更努力,或更聪明一点。我们还要自问一下:‘我如何以不同的方式去做它?’”林正刚就是“思科人”这种创新精神的最佳实践者之一,“我做的每一件事都会想,有没有更好的方法?”

  在林正刚看来,如果一个销售员去年的业绩是100万,而你给他/她新一年的目标是105万。那么这位销售员多半会觉得只要自己再努力一点,就完全可以完成任务。

  但是如果把新一年的目标定为500万,这位销售员就只有两条道路可以选择。一是“走人”,二是“试试看”。如果是选择第二条道路,他/她就一定会为了完成任务创造新方法、新途径,最后可能实现创新,达成目标。

  “其实人的潜力是巨大的,但人性中又无可避免地会出现惰性。”林正刚说,“心理学上有一个概念是人的burning platform,也就是说可以让人迸发出巨大潜力的一种极端条件。管理者的职责就是找到这个burning platform,并把员工的潜力激发出来。”

  “对于经历了这一考验的人来说,他们自己回头来看的时候也会发现自己有了长足的进步”林正刚说。而对于那些选择第一条道路的人来说,“当他们再次遇到挑战时,会逃避得更快。人在这个社会上的价值就会越来越小。”企业与员工的共同成长是管理者成功的证明,两者“一个都不能少”。

  思科总部从2月开始推出了一项新政策:思科全球及各地分公司的办公室采用一种新的行政管理方式——每张办公桌不再固定分配给某位员工,而是由员工每天自己选择,到的最早的员工选择余地最大。也许思科想让每一名员工都感受到:市场是迅速变化的,而要取得最好的市场位置,就要成为最早采取行动的人。

  思科不仅做到了灵活、求变,而且正在成为时代变化的领导者。思科全球第一季和第二季财报,无论是销售额还是利润额都实现了双位数的增长。“传统的企业里都有很清晰、明确的‘job description(职责描述)’,但是因为现在的市场发展太快,如果把工作限定的过于死板,就等于剥夺了员工发挥的机会。”林正刚说,“员工具备一定的经验和教育水平后,就不要再束缚他们的手脚了,而是给他们决策的权利,因为他们遇到的情况不是我所能预见的。”

  作为“2004年度信息管理界最具影响力的人物”之一,当被问及他为自己树立的目标是什么时,一向谦逊林正刚说:“说到对过去工作一个衡量…我想在一生的工作里,我以能培养一批出色的经理人为目标,越多越好,这个目标使我能够不断提供机会给我的后来者,我会尽力将我的经验与对方分享。”

  这让我想起了德鲁克与熊彼特之间的一段佳话。1950年德鲁克在父亲的带领下拜访知名的经济学家熊彼特。年轻时熊彼特被问及“希望后人怎样记得你?”时,他回答说:希望有人记得起我曾是欧洲最伟大的情圣、最伟大的骑师,或许,也是全球最伟大的经济学家。

  而当66岁时的熊彼特(当时他已经誉满全球)再次被问到这个问题时,他回答说:“是啊,对我来说,这个问题还是很重要,但我现在的回答可不一样。我希望人们会记得,我是将好几位聪明的学生调教成一流经济学家的老师。”接着又说:“你也知道,以我现在的年龄,已经能体会到,光让别人记得你的著作或理论还不够,除非你能让其他人的生命因你而有所不同,才算真的有所作为。”

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