答TOGAF企业架构的一些问题
有个朋友给我来信，问了我一些企业架构的问题，我给简要作答了一下，仅供参考。如有错误，请指正。
----------------------------------------------------------------
问题1：架构能力成熟度模型（ACMM）与能力成熟度整合模型（CMMI）之间是什么关系？
答案：ACMM是由美国商务部开发用于内部评估的企业架构成熟度模型。它和CMMI之间没有什么关系，只是都是IT行业的分级别成熟度模型。
---------------------------------------------------------------
问题2：教材中所列
①企业架构能力成熟度模型是否指ACMM的6个成熟度级别？
答案：六个成熟度级别以及9个企业架构元素
-
Architecture process
-
Architecture development
-
Business linkage
-
Senior management involvement
-
Operating unit participation
-
Architecture communication
-
IT security
-
Architecture governance
-
IT investment and acquisition strategy
②企业架构在不同成熟度级别的流程特性指什么？
答案：值得是9个企业架构元素分别在不同级别上的一些表现特征。在书中【51.3.3 Example: Enterprise Architecture Process Maturity Levels】有一个示例你可以看看
③企业架构能力成熟度模型（CMM）评分卡是什么？是否有评分卡的范例，可以给我看看？
答案：CMM scorecard是给商务部CIO汇报用的，你可以上网去搜索更为完整的ACMM版本 v1.2。
---------------------------------------------------------------
问题3：9个ACMM企业架构元素是否在6个ACMM的成熟度级别上都有详细的定义？教材中只列出了"架构流程"元素在不同级别上的定义，其他的没有列出。
答案：书中没有列出其他级别，如果你关心，你可以上网去搜索更为完整的ACMM版本 v1.2，你可以去下载Word版本
---------------------------------------------------------------
问题4：是否只可以用9个ACMM企业架构元素来体现企业架构成熟度，针对不同企业的情况，在具体项目中是否可以扩充元素来表达企业架构成熟度？
答案：企业架构成熟度是由一些机构开发出来的，目前这方面还没有看到太多的针对不同企业的裁剪和修改的指导，如果没有必要刻意不用扩充。
---------------------------------------------------------------
问题5：通过什么方式体现一个企业的企业架构成熟度，是否是通过对9个企业架构元素，评出每个架构元素的成熟度级别，就算是评出了一个企业的企业架构成熟度水平？
答案：是的，这是一种评估方法。你可以上网去搜索更为完整的ACMM版本 v1.2
---------------------------------------------------------------
问题6：在教材中的"业务转换准备就绪"部分的内容中，可使用成熟度模型来体现准备就绪因素，并提供了范例（如下图），可是成熟度级别为什么用的CMMI的成熟度级别，而没有使用ACMM的6个成熟度级别？
答案：我想是现在企业架构成熟度模型本身没有定型，还正在统一制定中，所以可能有的企业采用CMMI。
---------------------------------------------------------------
问题7：9个ACMM企业架构元素与"业务转换准备"中的准备就绪因素是否有关系？有什么关系？
答案：业务转载准备就绪评估是在阶段A进行的，推荐的活动中包括：使用成熟度模型来展现这些准备就绪因素。
---------------------------------------------------------------
问题8：是否只可以用教材中所列的12个业务转换准备就绪因素来体现企业的业务转换准备就绪情况，针对不同企业的情况，在具体项目中是否可以扩充因素来体现企业的业务转换准备就绪情况？
答案：教材的只是推荐，你完全可以裁减一些特定企业的就绪因素
---------------------------------------------------------------
问题9："阶段 E 机会及解决方案"中"机会"两个字指什么，是什么意思？在《口袋书》中的"3.27 过渡架构"章节中有关于机会的描述，但是不好理解，希望能赐教。
答案：E之前的阶段更多是架构阶段，而阶段E是第一个直接关注实施的阶段。我想，机会一词的意思就是从架构阶段中找到需要解决的问题，而问题即机会，所以用了机会词。
---------------------------------------------------------------
问题11：在内容元模型中对数据架构的内容展现了三类构建块，分别是"数据实体"、"逻辑数据构件"和"物理数据构件"（如下图）：
英文版教材中对"数据实体"、"逻辑数据构件"和"物理数据构件"的定义分别如下：
我对"数据实体"的理解是例如："客户信息"、"产品信息"和"订单信息"可称为是"数据实体"，不知是否正确？对"逻辑数据构件"和"物理数据构 件"没有很好的理解，请详细解释一下，并举几个例子说明什么是"数据实体"、"逻辑数据构件"和"物理数据构件"，而且通过例子说明一下"数据实体"、" 逻辑数据构件"和"物理数据构件"三者之间的关系。
答案：你可以把这三个看成是数据库设计三个步骤的结果：概念数据模型、逻辑数据模型、物理数据模型。数据实体作为业务人员和技术人员沟通的桥梁，是 高层次的概念。逻辑数据实体反应的是系统分析人员对数据存储的设计，是概念设计的进一步分解和细化，包含数据实体的数据项。它是数据实体的尽可能的详细的 描述情况，但并不考虑数据在物理上如何实现。物理数据构件是在逻辑数据构件基础上，考虑各种具体技术实现因素，真正实现数据的存放。；例如，"客户"是数 据实体，"客户：名称、性别…"是逻辑数据，"Table[客户]:Field[名称，字符串]…"是物理实体
---------------------------------------------------------------
问题12：在内容元模型中有"业务服务"，教材中的定义包括：
我对业务服务还不理解，我对"流程"和"功能"的理解是一个"流程"可分解为多个"功能"，但是"业务服务"与"流程"和"功能"是什么关系？请举个例子说明。
答案：这个问题可以参考我的电子书《企业架构语言ArchiMate v0.5.pdf 》 P31页
基于面向服务设计时，区分组织内部和外部行为是一个至关重要的设计决策。
外部可见的行为被建模为业务服务（business service）。一个业务服务代表了
提高价值的功能，与功能的内部实现无关。外部业务服务视为外部客户提供的，
而内部行为是为组织流程和功能提供支持。
内部行为元素有多种类型，如流程（process） 和功能（function），这些
类型基于不同的分组依据可以细分为更多详细的内部业务流程/业务功能。
业务流程（business process ）表示包含更多小流程/功能的一个工作流或
者价值链，一般有一个或多个清晰的开始和结束。
业务功能（business function）提供对一个活多个业务流程有用的功能。
它是基于行为来分组的，如需要的技能、能力、资源等，有时叫它为业务能力
（business capability）。
---------------------------------------------------------------
问题13：通过对TOGAF的学习，我对通过企业架构开发方法，产生项目的过程，进行了理解和整理，但不知我的理解是否正确，所以想请您帮忙看看，如果有理解不正确的地方，请给予指教，并详细说明。我对通过企业架构开发方法，产生项目的过程理解如下。
| 步骤 |
描述 |
|
|
通过企业战略、业务原则、业务目标和业务驱动力，以及业务场景，在"阶段 A：架构愿景"阶段产生架构愿景 |
|
|
在"阶段 A：架构愿景"中步骤中的第四步是"评估业务能力"，输出中的第四项内容是"能力评估的结果"，因此会产生每种业务能力的基线状态绩效水平评估结果和未来期望状态绩效水平评估结果，由此会产生各"业务线"的基线能力和目标能力，于是就产生了上图中的 |
|
|
在"阶段 A：架构愿景"产生架构愿景（包括基线业务架构（愿景），基线数据架构（愿景），基线应用架构（愿景），基线技术架构（愿景），目标业务架构（愿景），目 标数据架构（愿景），目标应用架构（愿景），目标技术架构（愿景））的基础上，通过对各架构基线愿景状态与目标愿景状态的区别分析，对将要实施的项目进行 一个大概的预计，因此产生了上图中的 |
|
|
在"阶段 A：架构愿景"产生架构愿景（包括基线业务架构（愿景），基线数据架构（愿景），基线应用架构（愿景），基线技术架构（愿景），目标业务架构（愿景），目标数据架构（愿景），目标应用架构（愿景），目标技术架构（愿景））的基础上，结合 |
|
|
在阶段B、C、D产生详细的基线业务架构，基线数据架构，基线应用架构，基线技术架构，目标业务架构，目标数据架构，目标应用架构，目标技术架构的基础上，进行业务、数据、应用、技术架构的差距分析，在差距分析过程中会产生"差距"，这些"差距"会体现在具体的"架构构建块"上，如下图所示。
通过在"阶段E：机会及解决方案"阶段中的"步骤3"创建的"整合差距、解决方案和依赖性矩阵"，会整理出所需要的"工作包"，在有了"工作包"基础上，结合 |
|
|
在进行到"阶段E：机会及解决方案"时会进行"基于能力的规划"，此项工作首先依据企业的战略意图，分析出企业要分几个阶段递增的实现业务能力才能实现战略意图，要制定出每个阶段要达到的阶段能力，在此基础上，结合前序阶段的
|
|
|
在有了"能力增量"和各个"业务线"的"过渡业务能力点"和之后，结合 |
|
|
在有了各个"过渡架构"
|
|
|
根据已经产生的各个"过渡阶段"之间的"能力增量" |
|
|
结合 |
|
|
结合 |
|
|
通过"阶段F 迁移规划"的"业务价值评估技术"和对各项目的时间要求、成本要求、资源要求、产生的效益，以及业务转换准备就绪的风险来排定各项目的实施顺序，结合风险缓减行动，形成"实施和迁移计划"。
|
（包括基线业务架构（愿景），基线数据架构（愿景），基线应用架构（愿景），基线技术架构（愿景），目标业务架构（愿景），目标数据架构（愿景），目标应用架构（愿景），目标技术架构（愿景））。
，图中所示的（面向结果）的意思指的是各"业务线"的基线能力和目标能力。
，此时的"公司项目组合"还没有进行细分，只是一个大概的分析，会有哪几个大的项目，并不十分精确，所以叫做"项目组合"，代表是由很多项目组合起来的一些大项目。
各"业务线"的基线能力和目标能力，在阶段B、C、D，分别产生详细的基线业务架构，基线数据架构，基线应用架构，基线技术架构，目标业务架构，目标数据架构，目标应用架构，目标技术架构，也就是图中的
。
，进一步细分出具体的项目
。（
中已经产生的各业务线的基线能力和目标能力，划分出每条业务线的"过渡业务能力点"（就是下图中的
），按照所划分的阶段汇集各个"业务线"的不同过渡阶段所增强的"业务能力"，也就实现各个"过渡阶段"之间的"能力增量"
，也就形成了企业在各阶段状态要达到的能力。产生的"能力增量雷达图"，如下图所示。 
已经产生的基线业务架构，基线数据架构，基线应用架构，基线技术架构，目标业务架构，目标数据架构，目标应用架构，目标技术架构，就产生了各架构的各"过渡架构"
。
之后，要进行业务、数据、应用、技术架构的"基线架构"与"第一个过渡架构"的差距分析，以及各过渡架构之间的差距分析，以及"最后一个过渡架构"与"目标架构"的差距分析（
也就是针对图中1、2、3、4阶段都要进行差距分析），在差距分析过程中会产生"差距"，这些"差距"会体现在具体的"架构构建块"上。结合在"阶段E：机会及解决方案"阶段中的"步骤3"创建的"整合差距、解决方案和依赖性矩阵"，分析出跨越各过渡架构形成目标架构所需要的"工作包"，也就是上图中的
（此阶段产生的工作包，会与
所产生的工作包会有不同，是对
的细化，应该更为细致和精确），在有了"工作包"基础上，结合前序阶段已经产生的项目
，进一步产生跨越各过渡架构形成目标架构所需要实施的"项目"（此阶段产生的项目会与
所产生的项目会有所不同，是对
的细化，应该更为细致和精确），通过"架构定义增量表"（如下图所示范例），明确出每个项目在各过渡架构的"增量交付物"，也就是上图中的
。还可以分析出每个项目所包括的"架构构建块"。 
，结合
中已经产生的构建块，分析出实现能力增量所需要的"构建块"，也就是上图中的
。
产生的各能力增量所需的构建块与
产生的过渡架构，可推导出组成各过渡架构的"架构构建块"，由"架构构建块"推导出"解决方案构建块" 
。
已产生的 "解决方案构建块"和已有的
，可归纳出每个项目所涉及的"解决方案构建块"，可产生"能力增量解决方案"，也就是上图中的 
。
答案：
---------------------------------------------------------------
问题14：①上图中的
中的"项目组合"是什么意思，尤其是"组合"两个字
代表什么意思？
②上图中的
中"跨组合"什么意思，尤其是"跨"字代表什么意思？
③在《口袋书》中第16页，"阶段 E 机会及解决方案"的步骤11中包含"组合项
目"的字样，"组合项目"与"项目组合"是不是一个概念？
④在《口袋书》中第17页，"阶段 F 迁移规划"的步骤4中包含"迁移项目"的
字样，"迁移项目"指的是什么，和项目是不是一个意思？
答案：具体书籍我没有细看，你可以去网上搜索一些关于项目组合的资料看看。
---------------------------------------------------------------
问题15：企业架构演进状态表中，用技术参考模型展示了不同层面架构的演进状态，列出了企业中用到的所有技术参考模型的服务，描述了解决方案构建块 的交付和它们对这些服务的影响，按照《口袋书》中的描述，"当已经达到目标能力时，将该SBB标记为"新增"或"保留"；当企业能力正过渡到新的解决方案 时，将其标记为"过渡"；当能力将被取代时，将其标记为"替换""。
请问：①"过渡"和"替换"分别都是什么意思，有什么区别？
②"新增"和"保留"都是再达到目标能力时标记的状态，那么什么时候改用"新
增"什么时候该用"保留"？"新增"和"保留"的区别是什么？
答案：过渡是指当前还在用，但长远将被取代。替换指完全不用了。新增是以前没有的，保留是以前有的。
敏捷个人线上线下活动PPT及照片做成的视频共享
推荐：你可能需要的在线电子书
我的微博：http://weibo.com/openexpressapp
敏捷个人sina围裙：http://q.t.sina.com.cn/135484