企业管理者（6）

目标和过程管理。有了职责职权划分后，并不是就安稳了。一方面这两样东西不好量化，一些人会把权力扩大化，把责任化解，推给别人。很多人善于打太极,借力使力.避重就轻.这两样不好量化,但也不是不可量化,可尽量量化.可以采取上面讲到的画圈圈进行管理.

采用目标管理,目标可以量化,特别财务指标,完全可以量化.赚多少钱,开支多少,成本多少,等等都是可以量化.财务目标管理量化要分门别类的分支做细.先预算,后开支.在时间上做到按月,甚至到周.预算是管理范围,而不是掐着审核每笔费用是否应该支出，每笔具体开支是否合理，这是业务机构需要严审的.

目标分层分级量化,过程监管.过程监管是监督实现每个阶段目标,而非监督具体事项.不同层次的领导者监管不同层次的目标。具体事项由每个细分目标实现者去监控.也就是不同的管理层做不同层次的过程监督.比如董事长或总经理督察的是公司本月进了多少,出了多少,未来变化及风险,管理团队整体状态,公司经营环境,客户与市场等.公司高管监察所辖范围是面上的,大的分支,整体目标实现,隐性风险等.部门经理监察本部门业务开展情况,部门目标实现情况,部门人员团队,部门大事项,关键任务等.对一些重要细节把控.主管则要对细小事项进行监察,做业务能手型.有些公司,公司总经理、高管抢了主管的饭碗，管起了具体的业务过程。还美其名曰，认真负责，与群众打在一起。凡是这种事必亲躬的老板或高管，都是不称职的。他们不信任下面的人，认为只有自已才能办好事，这样做才显得自已精明能干，才不会被下面人哄骗。殊不知，一个人的精力是有限的，这样做是丢了西瓜，捡芝麻。最后累死，公司搞的稀烂。小便宜该让别人或员工占，还是让他们占一点，老板要学会捡西瓜，芝麻留给下面的人去捡吧。

有些时候，很多公司不知道如何制定确是可行的目标。对市场、客户、竞争环境等外部因素没有吃透。公司高层就无法制定可行的目标，要么盲目自信，目标制的很大，却一次次没有实现，信心大失。要么目标的太小，没有激发潜在的力量，公司停步不前，错失良机。坐看别人做强做大，失去市场竞争力。目标制定是一个复杂的过程，宏观把控，内因外因综合考量。方向的选择等等，一个好的老板或高管团队就是体现在这个环节。引航者的价值体现在方向选择、航速控制、天气变化等风险预防能力，危机处理能力。而绝不是充当纤夫迈力在岸上拉。

公司要层级就是这个原因，让不同层级的做不同的事。层级的有权力大小，也有实现目标大小、不同层级也必须做不同的层级的事。绝不能错位。上级不能越级操办下级该做的事，你要做的事管理直接下级，让直接下级去做他该做好的事，而不是直接去替下级做事或替下级安排做事的细节。下级不知怎么做时，可以寻求你的帮助。但若这个下级，事事要你细致安排、定夺。说明这个下级不称职，早点换了吧。总之大领导不要管事之细节。管了你就是不称职的领导者。