IT运维管理――变革中前行

用户的信息化建设已经经过了基础架构建设和设备维护阶段，进入到了系统运维管理的阶段。伴随信息化建设的高速发展， IT 部门经历了跨越式的发展，众多行业用户的 IT 部门都经历了从最初的 “ 挂靠 ” 在其他部门到组建独立的 IT 部门，从最初的 “ 设备管理员 ” 到 “ 业务应用系统维护中心 ” ，从 “ 技术支持部门 ” 到 “ 服务交付中心 ” 等变迁。 IT 部门已经实现了从最初的 “ 支持者 ” 向 “ 驱动者 ” 乃至 “ 管理者 ” 的转变， IT 部门不再是以往的独立的、封闭的、弱小的 “ IT 部门 ” ，而是与业务部门密切相关的 “ 业务运营中心 ” 。

IT 部门的发展、变迁，意味着 IT 部门向战略核心的靠拢，意味着职能、管理流程的变革。离核心业务越近、职能越多，对 IT 部门的要求也越高，这要求 IT 部门必须采取一系列变革使得 IT 部门的生产力和成本适应其他业务部门的需要，要求 IT 部门能够与业务部门紧密融合，要求 IT 运维管理能够成为各种业务整体的一部分，成为驱动战略实现的利器。

从管理目标上来讲，IT运维管理是对IT资源的运行维护管理，以保障IT系统的稳定运行为核心，并为IT运维的健康性和稳定性负责，最终为业务系统提供稳定运行的前提。

然而，受习惯、时间、财力等等诸多因素的影响，在企业迈入 IT 运维管理阶段过程中，大多数客户的 IT 部门管理的变革没能跟上技术的发展，未对 IT 服务管理进行整体的规划，没有导入适合现阶段的管理机制，依然沿用 “ 被动响应、救火队 ” 服务支持管理模式，依然缺乏适用的自动化管理流程，导致 IT 运维管理能力低下，导致 IT 运维存在很多的问题：

■ 监控方式过于分散，监控相互独立，不利于故障的准确定位

■ 关键配置信息登记不完善，系统配置散乱在各种资料中，缺乏统一的管理

■ IT 资源管理混乱

■ 升级变更后引起业务不稳定

■ 运维管理效率低下

■ 类似问题屡屡发生

■ 知识分散、人员流失

■ 人员技能要求增高

■ 工作考核无法量化

■ 缺乏以客户为中心的运维模式

■ ……

通过对 IT 运维管理现状的了解，我们发现，在现有的 IT 运维管理阶段，如何对 IT 部门进行有效的变革，提升 IT 运维管理能力，保障业务系统高质量运行，适应未来业务需求变化，成为了 CIO 或者 IT 主管面临的巨大挑战。

在多年帮助行业大用户构建 IT 运维管理体系的实践中，我们认识到 IT 运维管理平台不同于其它技术管理工具，它已经成为 IT 部门核心的业务平台，成为 IT 部门跨越技术与业务鸿沟的桥梁。可以说 IT 运维管理平台的建设不只是工具平台建设，其建设需要涵盖系统工具、过程方法、管理体系等全面的内容。其建设需要以帮助客户提升服务管理水平、保障业务系统的持续可用性、满足客户对 IT 服务品质和服务体验的要求为目标，建立面向业务需要的 IT 运维管理体系。

通过实践经验我们发现实施 IT 运维管理的价值在于：

■     从以技术为导向转为以流程为导向

■     通过预防措施，以往信息中心“救火队”的场景不再出现

■     被动响应变成主动响应

■     以用户为中心变成以客户为中心

■     非正式的流程消失无踪

■     从业务的角度考虑IT

■ 预防为主，避免问题不断产生，从而降低人员工作量

■ 人员职责明确

■ 面向服务的最佳实践

■ 达到IT管理与服务的质量和效率持续改进的目的

■ ……

    “工欲善其事、必先利其器”，变革需要理论支撑与指引，变化需要平台落地。陪伴用户历经跨越式发展变迁的 IT 运维管理者的先行者�D�D�D北京广通信达科技有限公司深知将先进理论与用户共性需求进行充分融合的产物才是 IT 运维管理者们需要的适用、实用、可扩展的 IT 运维管理利器。

我们认为，在这种变革下顺势而生的符合 ITIL 规范的运维管理平台应该充分遵循 ITIL 管理理念，定义包括故障事件管理（也就是故障管理）、问题管理、配置管理、变更 / 发布管理、配置管理、作业管理、知识库、服务考核等在内的服务管理流程，能够为用户提供运维过程中的流程化处理，通过各流程环节的工单形成 IT 服务的闭环管理，将人员、流程和技术有机地结合起来，将管理、监控和考核有机地结合起来，提升整体的运维管理水平。

IT 运维管理的最终目标是实现业务与技术的融合，一个好的平台应该紧扣业务部门与 IT 部门融合要求，提供业务与技术沟通和连接，将业务部门与 IT 部门紧密结合在一起，能够帮助用户持续提高业务部门和客户的满意度，为客户的 IT 服务管理做出贡献，从而提高用户的核心竞争能力。