服装ERP应用(三)：用ERP帮助实施代理商“削蕃计划”

我在之前与Z公司的营销总监老杨聊到了关于ERP系统在代理商扶持工作中所起的作用，这是针对一些“菜鸟”代理商的，但Z公司目前除了这些较弱的代理商需要扶持，还有一个更为头疼的工作，就是如何面对全国为数不多，但年提货额动辄上亿的“蕃王”式代理商呢？
代理商弱了不行，强了也不行？这是怎么回事呢？

这还是要从渠道及其扁平化说起，当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。所以，“渠道”从某种意义来说，是销售的层次化状态。当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。

渠道是供应链的一部分。供应链有两端：一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。

渠道主要有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。所以，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不会消亡？如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。

 此外，渠道的融资功能很少人谈及，但事实上，渠道中有两块对融资影响很大的地方：库存和应收账款。渠道之所以存在，很重要的原因是它的融资功能。厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加了自身的流动资金，并且不再需要承担这部分产品的库存费用。所以，中间渠道的存在，一定程度上缓解了品牌公司的财务压力，降低了品牌公司的经营风险。

Z公司目前采用的是总部->省级总代->零售商的二级代理模式的，而一般来说，省级总代都是Z公司从创业初始阶段一块成长的商业伙伴，这些总代们与公司老板也是称兄道弟的哥们了。Z公司能够发展到有今天，可以说也是靠着这批总代们的汗马功劳打下来的，如今说Z公司是一个“企业王国”，那么这些总代们也称的上是“裂土封疆”的一方诸侯了。有一句老话是怎么说的？--同甘苦易，同富贵难。这时的总代们，可就是未必能够与Z公司想到一块去，劲往一处使了。

一来总代们对市场不再持继的资金投入：当Z公司发展到如今的规模，想再更上一层楼的时候，发现原来一同打拼江山的总代们却甘愿做起了“土皇帝”，情愿守着目前的一片市场，当Z公司要求总代们在广告、营销、店铺等方面进行资金投入的时候，总代们总是抱怨着没钱，问着每年的销售利润到哪里去了，总代们拿出一份财务报表，从账面上看会发现库存、应收账款、直营店亏损等就把总代们的利润吃的差不多了，但Z公司经过实际的了解，才知道总代们早把这些钱抽出来，去炒房的、去炒股的，还有更让Z公司大为火光的是，福建省的总代F竟然还去做了Z公司的直接竞争对手S公司的区域总代，把自己这边的利润都投入到对方的品牌经营当中去了。

二则是总代们对于新市场开拓不再有积极性，更愿意去代理现有成熟品牌：由于在这之前，Z公司靠的基本上是手工管理，并没有一套信息系统对整个营销渠道进行管理，再加上福建省的总代F把福建市场经营的可算是铁板一块，Z公司的市场督导人员基本上是不得其门而入，市场人员对当地市场的监控基本上处于空白状态。与此同时，Z公司之前把主要精力集中在了对较弱的代理商扶持上，也可以说是看着福建总代F坐大的，在Z公司在推出新品牌的时候，想进入福建市场，根据之前的代理协议，也是要由F负责的。但没有想到，F的老板只是在福建市场开了三个专卖店，就开始说要招商了，公司要求其在更多的二级城市开设直营店，健全销售网络的布点，但F就是说两个字：没钱!这也就是等于F将这个新品牌拿在手里看的，不但自己没有做起来，同时也使的Z公司在该区域市场上不能找一个比F更为合适的合作伙伴来运作这个新品牌。但F代理的另一个品牌S却是做的风声水起，使的Z公司的老板是急在心里，苦在口里。

三则是总代们的意见不一，干扰Z公司的决策：由于全国各个总代们的份量都够足，因此，Z公司在制定一个新的市场策略的时候，总是有人赞成，有人反对的，而且这些声音都不得不引起Z公司的重视，每次的营销大会，总是要关起门来吵上一天一夜，一个协调会，从早上8：00开到凌晨2：00也是常有的事情，这一切都是缘自于Z公司没有渠道的掌控能力，自然而然，Z公司对于市场的一些战略执行情况也是可想而知了。

由此，Z公司的老板也下定决心，开始学习像汉武帝平定“八王之乱”一般展开“削蕃”只不过呢，汉武帝是“削蕃”成功了，但还有“削蕃”没成功的，就要反而被代理商“靖难”了，明朝的案例也摆在这呢。因此Z公司在做削蕃前，还是要做好准备的，所谓“兵马未动，粮草先行”。

第一步是建设有效的信息情报系统：这个情报系统就是我们的ERP系统，要对总代进行动刀子，那么你就得先要知道他的一切信息，Z公司也就正是因为这个原因，在全公司内推行了ERP系统，并将这套系统应用到每一家门店，要求将每一笔业务都纳入到这个系统中来。这样的话，Z公司就明而言顺地可以了解到代理商们的销售、库存、成本、毛利、人员结构、二级代理商运营状况。有了这样一套系统在运行，也才能够称的上是掌控了代理商的家底，对于总代们将资金转移的情况也得到了很好的监控。

在推行这个系统的过程中，在初期阶段，也是被不少总代所排拆的，理由有几种：一是说我们已经买了某某某公司的软件，用的很好，不用换了；二是说我们目前手工管理很完善的，也不用软件来管了；三是说投资这么大，用这个软件这么复杂，怕打水漂。Z公司一方面采用激励政策，如果应用ERP系统的话，在达到一定的提货额的前提下，购买电脑设备的费用由公司承担，而软件费用则一概是由Z公司来承担的；另一方面，如果是不应用ERP系统的话，总部对于ERP系统传过来的订单优先处理，这样一来，很多代理商担心要不到自己想要的畅销货品，也就只有用这套系统来进行日常运作了。这是处于建立“情报系统”的阶段。

经过一年多的时间，Z公司基本上将ERP系统推进到了终端，与此同时，有了渠道的第一手信息与经营情况，Z公司也算是为“削蕃”迈出了第一步。

第二步是对目标区域安插市场督导人员：由于之前Z公司的主要精力不在强势区域，因此基本上也没有在当地市场安排市场督导人员，而Z公司借着ERP系统推广培训与市场终端调研、店长导购员培训等机会，向这些目标区域设立督导小组，名义上是来扶持代理商开拓市场，其实也是来做“监军”的，同时也与掌握二次代理商(零售商)的经营状态，为进一步开展工作做好准备。这是处于外派“观察哨”的阶段。

第三步是准备好“削蕃”的资金与人力资源：在公司内部，做好最坏打算，由公司总部全盘接收“总代”准备好资金储备。同时完善公司的组织架构，对于市场部、督导部、商品部、物流部都提出新的要求，为可能拉长的管理战线做好预演及相关的人力资源储备。这个阶段是处于准备“粮草”阶段。

第三步就是制定谨慎与稳妥的“削蕃”政策并付诸实施：这个就是实施阶段了，Z公司经过前面的准备工作与铺垫，终于准备拿福建代理商F来试手了，而这一次福建也将只是一个开始。在与F的代理合同到期之后，Z公司需要与F重新签订代理合同，首先，Z公司为了确保不会在总代们中产生太大的反弹，先是要求F能够专注于Z公司的品牌运营，将竞争对手的品牌经营放弃掉，同时还要求F如果想要继续经营Z公司的品牌运营，则福建总代必须由Z公司参股，以营销分公司的模式运营。F对于Z公司的这个策略极力抵制，而且坚持需要进行多品牌经营，毕竟从F的角度来说，如果只进行单品牌经营的话，那么自己也就不再有经营的主导权了。在僵持不下的情况下，Z公司老板亲自出马，向F提出要求：要么公司收回福建区域市场，要么你就成为分公司专注我们公司的品牌经营。F经过再三考虑之后，决定不再经营Z公司的福建市场，全盘转让给Z公司。由于之前Z公司做足了准备功课，因此也就将福建市场顺利的回收到自己的旗下，同时，原有的总公司à总代à二级代理商(零售商)的渠道模式也就改成了总公司à分公司à二级代理(零售商)，变成了Z公司直接面对零售商的经营模式。

由于有了福建总代的一个例子，因此，Z公司的其他总代由此也看到了公司在加强管理上的决心，也就把Z公司的战略认真地去贯彻与落实了，Z公司在实施“削蕃”政策的第二年，年销售额又一次以超过30%的速度在增长，这样的速度，也只有企业在刚起步的时候才见到的速度，可以说，Z公司又开始了一次新的高速发展里程。

 

 

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