话里话外: 信息化与高层参与度的关系

    上周我去了一家装备制造业企业，客户找我们是想做梳理流程。
    为什么要在这个时间点去梳理流程，带着这个疑问，我去客户企业进行调研。
    调研得知集团已经决定，要在今年上一个管理系统，这个管理系统刚好他们的兄弟单位已经用了，但是发现如果直接把软件搬回企业，却用不了。
    为什么会出现这个情况呢，是因为这个已经设计好的软件功能和职责是与原来那个兄弟公司已有的流程匹配，但是和这家的业务流程不一样，虽说两家是兄弟单位，生产的产品差不多。但是业务流程还是有所区别的。
    比如说：兄弟单位中整个厂里的物资采购集中由采购部完成，但是这个企业的采购却根据采购物资种类的不同，分别由生产计划部，外协，仓储管理来各自寻找采购供应商。需要外购的成套设备由生产计划部内的外协管理组负责采购，大宗原辅材料由仓储管理部来采购，而维修和针布的材料由生产单位提出，外协管理部执行采购，这样的生产组织方式不同于前者，与标准化的软件用不起来，导致那个软件的功能和E化流程在这个厂里行不通。
    基于这些现象，作为企业的项目经理，希望找一些专业的顾问，帮助他们先梳理流程，但是这样一个自发的想法却并没有得到企业高层管理领导的认可，因为他们认为兄弟单位和他们做一样的产品，软件是来管这个产品的生产过程的，那么应该可以直接用，或者是尽快按照软件工程来确定使用者，就可以把软件用起来。
    项目经理和高层管理者的想法出现了误差，怎么让领导明白上ERP之前，需流程先行，是目前面临的大的难题。
    那么，为什么领导不明白流程先行的道理？因为领导关注的是整个经营管理的目标和业绩，他是结果导向的，而实际上，在生产管理过程中，需要各个单位密切配合，既要满足厂里生产组织的特点，也要考虑和标准软件的匹配。
    这就必然涉及到匹配的调整，必然涉及到对已有的部门、岗位，对交接的流程和相应的职责做出必要的调整，而这个调整不是信息化项目组就可以决定的，更重要的是这种变化或多或少地牵涉到各个部门的利益，如果没有领导层的参与，这种调整很难达成预期的效果。
    恰恰因为领导平时不参与日常的经营管理，所以不太了解下面实际的运作过程，这种差异单靠上下两级的自发自觉，或者套用软件的标准功能就能够达成是不切实际的，因此，流程先行一定要企业高层参与，而不仅仅是把权力下放出去，也就是光支持是不够的，要参与其中。
    信息化的项目是管理变革的过程，不是模范手工的作业方式，要求高层以新的流程和作业标准为建设目标，来调整。新的做法没有形成之前，人与人的关系、工作间的协同、调资源等等都需要处理好，都需要高层管理者的参与，以后变成常规化就好了。