Shane Hastie谈企业中的敏捷

个人简介 Shane Hastie是软件教育公司（www.softed.com）的首席知识工程师，该公司主要在澳大利亚、新西兰乃至全世界从事培训和顾问工作。Shane负责软件教育公司的敏捷实践工作，并且在2011年，他当选为敏捷联盟（www.agilealliance.org）理事。

敏捷联盟组织了敏捷相关的一系列会议，这些会议将敏捷领域的所有关键人物都聚集在一起来讨论敏捷软件开发的技术、技巧、看法、政策、研究和经验，以及敏捷软件开发中管理和开发方面的相关内容。

   

1. 大家好，我是Michael Floyd，是InfoQ的新闻编辑，我现在身处Agile 大会的现场，在我身边的就是Shane Hastie。值得一提的是，Shane也是InfoQ敏捷方面的首席编辑之一。Shane，你能向我们介绍下你自己吗？告诉大家Shane Hastie是个什么样的人？

Shane Hastie是新西兰人，我生活并工作在新西兰，经常在澳大利亚、新西兰和世界其它地方跑来跑去，还是敏捷联盟董事会的一员。我是去年当选的，任期两年，这是一份很有趣也很充实的工作。就像你所说的，我也为InfoQ工作，我是过程和实践领域的首席编辑，能够进入和研究我的行业真的是一件十分享受的事情。在日常工作中，我跟世界各地的敏捷团队一起进行教导和培训工作，而且我还非常热衷于跟跨文化团队一起合作：那些全球性团队、跨职能团队和跨文化团队都已经成为了现今的规范，不管怎么样他们都聚集在了一起，新西兰是一个多元化文化的国家，弥合这些文化之间的差距已经成为我所热衷事业的一部分。

并且，我还是国际业务分析协会的志愿者，专门弥合分析领域和敏捷领域的差距，在敏捷领域通常都有这样一种阻力“我们不需要那些令人厌恶的业务分析！”而且业务分析的工作角色在团队中也并不常见，但却总是有人在从事分析的工作，而且团队中的很多人都在从事分析的工作，所以看起来就像是我们把分析技巧也带入了敏捷领域中。

Michael：你确实对我刚才给你准备的问题给出了很好的总结；让我们先从跨文化的问题开始吧：作为一个新西兰人，我确实能够理解你所说的，InfoQ也是一个跨文化的组织。

我们确实是这样——多元化的国家，多元化的背景，我觉得生活在这样一个多元化的社区里很荣幸。

   

2. 以你的境地来说，就如你所提到的，你在跟全世界的各种公司打交道。有遇到过什么特别的文化界限吗？跟在美国比起来，你是否遇到了什么特别的文化和经验障碍或者特别的问题？

问题本身可能没什么不同，但是问题的背景却有很大的区别，在许多文化环境中，不同的是按字面进行提问的能力，因此，你如何提问，如何挑战，关键的是其背后意义上的细微差别。在某些文化中，说不被认为是一种很不礼貌的行为，当你在进行一段对话的时候，可能这是管理者跟开发者之间的对话，管理者说“你能完成这个任务吗？”开发者心想“这是不可能的，我才没能力完成这个任务呢！”但是他还是会说嗯，但是这个嗯的意思并不是说“我可以完成这个任务”，他的意思是 “我听到你说的了”。所以如果你是从那个角度来看跨文化的话，在这样一个特殊的例子中，我们也同样是在讨论差距性文化的差异，你必须非常清楚那样的回答在那样的文化中存在的细微差别。

   

3. 所以跨文化团队必须很了解这样的细微差别吗？

当然了，而且要真正做到有效的话，他们需要花点时间来互相了解对方，这是在相互之间建立信任关系和进行必要的沟通。我曾经工作过的一个组织在这方面做得非常好。他们有一个250人的开发团队，其中包括19个不同国家的文化，在每个月的某个星期五下午，整个团队都不再工作，大家聚集在一起，每个文化的代表要给其他人准备一餐饭，就这样不断轮流。对人类来说，分享美食真的是一件非常有趣的事情。随着美食的分享，其它各种各样好处都会随之而来，他们很好地利用了这次准备的机会。他们按照自己的文化风俗来准备这餐饭，并且按照传统的方式来招待这些客人，准备美食的这些人还要根据自己的文化来解释这餐饭的意义。比如说现在轮到印度人了，这餐饭里就会用到各种各样的咖喱，但不会有牛肉，而且大部分都会是素食，当然在用餐的时候也是不会用到刀叉的，你会用面包来舀食物，并且在吃饭的时候他们会给你解释相关的任何事情，比如“这餐饭对我们的意义是什么，我们是怎么吃的，我们通常是怎么样在饭间进行交流的”等等其他细节上的东西。就如我所说的，他们在整个团队中轮流进行，在各个不同的文化中不断轮换，有19种不同的文化，那么就需要19个月的时间，在每个月的某个星期五进行，这样就促进了人与人之间的相互理解，我觉得这样的事就应该大力的推广。

   

4. 那么你工作的那些公司，他们都是大型企业吗，他们都是开发者吗，或者说你是和敏捷团队进行合作吗？

你上面提到的那些情况我都有合作过，范围从小型组织到大型的跨国公司，有一个特例是，我曾经跟一个来自19个不同国家，大概有4500人的跨国公司进行过敏捷过渡的合作，那大概是我合作过的最复杂的一家公司，往小了说的话，我从事过的一次最小的敏捷过渡工作是一家新西兰的小公司，这家公司是一家农业生产商。

   

5. 下面我们换个话题；你刚刚提到你在跟IIBA合作建立一个知识体系，你能给我们首先定义一下IIBA是什么吗？

IIBA就是国际业务分析协会的简称，它看起来像是在打造一个分析工作的职业，但却不是分析师。他们两者之间有很大的区别。业务分析师的职称在一些组织和环境中是非常有效的，但是在许多跨职能的团队中，我们却看到这个角色已经消失了，跟他相关的一些角色也消失了，但我们却仍然引入了一系列相关的技能，这些分析的技能是非常重要的。IIBA现在正在定义业务分析领域知识体系的下一个等级或者级别，什么是好的实践，什么是好的工具和技术，这些东西问世以后可以被用在无数不同类型的项目中，这些项目包括业务转型、再造工程、流程和通过技术实现流程变更。

我是该团队中的一员，该团队是负责构建BABOK（业务分析知识体系 Business Analysis Body of Knowledge）第三版的核心团队，我参与其中一个很重要的原因就是，我能将敏捷的观念引入其中，并且这些观念指引了这个团队，以使他们将敏捷理念延伸到了BABOK的知识领域，这才是在探索那些有助于在项目中进行分析活动的常用敏捷实践。

   

6. 常用的实践有哪些呢？

好吧，我们耳熟能详的最常用的实践可能就是用户故事了，以及使用用户故事的影响，Jeff Patton在故事图上所做出的努力扩展出了一系列的衍生物，同时也引入用户体验领域中角色模型的概念，并引入一些设想活动来提高保证，虽然这样做很俗，但是却能确保我们生产的是对的产品。我强烈的感觉到，就技术层面而言，今天的我们知道如何构建正确的软件系统，大部分的技术问题已经被解决了，是的，是有些还没有被解决，但是今天软件领域的主要风险已经不是关于“你能用这种技术完成吗？”这样的问题了，真正的风险是“我们应该这样做吗？我们所做的是对的吗？”。有这样一个例子，Standish 小组的统计数据显示在软件产品中有64%的功能并没有被使用到，这是一个极大的浪费，我们要确保我们所做的都是真正能用到的东西，当然，这就是敏捷运动所带给我们的，适时，适量，让我们把业务分析社区带入敏捷的世界吧，顺带也捎上我们的思考方式。因此我们应该抛弃那些庞大臃肿的设计，也不需要一上来就了解所有事情，我们要做的就是找出什么样的最简化解决方案能确保我们所解决的问题就是亟需解决的那些问题。

   

7. 在你所工作的企业和组织中，当下的一项重大变革就是云和大数据架构。你现在有从事这一块的工作吗？它们是如何跟敏捷社区相互磨合或者说相互影响呢？有什么变化吗，有没有一些像持续交付和部署的东西？

是的，在许多方面，我们已经更加迅速了.即使对于敏捷开发团队或者敏捷迭代周期来说，两个星期的时间也可能显得有点长了，朝着持续部署的方向不断努力。此举可能会朝着看板型的方式发展，此时会限制进展中的流程和工作，而仅仅是将工作稳步地向前推进。另外一件对于团队很重要的事情就是尽量保证团队能够长时间的呆在一起，而不是不断地进行团队重组，当我们将团队进行拆分的时候就会发生知识流失的情况，但是我们现在整个项目的文化和环境就是先让团队的成员尽量长时间的在一起工作，当他们变得很有生产效率的时候，就把他们给拆散了。

   

8. 那么你对那些正在拆散团队的组织有什么建议呢？

赶紧停下来，让团队成员还是继续在一起工作，我们让团队成员在一起工作的越久，他们就能越好的建立起稳定的信任关系，更好的建立更多的沟通渠道，他们会创造一种团队文化，这个文化会形成并传承下去，最终将工作带给这个团队而不是把团队领向这份工作。我曾经在这样的组织里工作过，这样的组织跟那些把团队拆散的组织比起来，生产效率和质量都有天壤之别，而且能更多的带来工作上的满足和乐趣，最终的结果是，用户既高兴也很满意。确实是用户满意度决定了盈利率，让用户满意才是我们存在的价值。

   

9. 谈到构建知识体系本身——你刚刚罗列出了分析师和分析工作之间的差别，并且引入了相关的各项技能——我想在那种情况下还有许多要使人信服的事情要做，首先，说服管理者，这是很重要的，接着就是针对上面的情况引入一些有说服力的技能，你是怎么做的呢？

这个真的取决于组织本身。基本上现在我们是在处理两个极端，一个极端是你在一个拥有创业型文化的组织里，团队的技术水平很强，而且管理者实际上就是客户的代言人；另一个极端是，你面对的可能是一个很大的机构，比如政府部门的大型金融机构，这些组织中专门有一个部门，他们的工作就是避免用户和那些技术人员进行直接交流，因为他们不懂技术也没法跟技术人员进行交流，或者进行其他类似的活动，在这两种组织中，关键的问题就在于在两者之间进行桥接，找到大家理解上的一个折中点，那些技能的作用就是要把合适的客户带入团队或者极限编程世界，客户参与的方式就是最完美的工作方式，我绝对赞成这一点。

问题是当你恰好在那样的公司环境中时，你基本上就是要面对至少15种不同的客户，你不可能找15个这样的人加入你的团队。你也不可能让那些人全心全意的致力于你的团队，所以需要另外一个角色来帮助你，也许他需要出去在合适的时机把那个合适的人带到你的团队中来，在有些情况下，可能只需要把那个客户的特定知识带入到团队即可。这种形式的推销是一种别样的推销，而且形式还主要取决于这两种极端情况，但是你还是要使人信服并解释构建正确产品的价值。

Michael：所以作为一个顾问，你经常被卷入到这样的调解中吗？

那是经常的，我曾经在一些组织中工作过，这些组织都在试图想做到“我们想变得更敏捷，在我们的环境中敏捷意味着什么呢？”因为敏捷没有单一的定义。 可能有些东西我们可以说“它有点敏捷项目的样子，它将修正迭代周期”，但即使这些东西今天也已经不复存在了，短反馈周期和大量的反馈周期，它们可以帮助创建一个文化环境，以便使人们可以不断提供这些反馈信息。我最终回到了文化层面，那种文化不仅仅是那种国际化的，也是跨团队的。我曾经遇到过这样一个场景，销售人员和会计人员在试图进行一场谈话。他们各执一词；他们讲的是同一种语言，算是英语的某种方言，但是他们却没有任何沟通。通常会有一些懂分析技能和财务技能的人坐在那里一同进行沟通，从而弥补那个差距。那个万能翻译，那个能听懂克林贡语并且能说罗慕伦语的人在试图弥补这些差距。

   

10. 谈到促进，你有进行过或者帮助过人们进行敏捷回顾吗？

是的，这是帮助构建反馈循环中重要的一环。

   

11. 那有没有什么共同点呢，因为我们今天谈到的都是一些跨文化的东西，在我们从敏捷回顾中学到的东西里你有没有看到一些共同点呢，也许我们可以进行某种程度的总结进而得到一些启发并且跟观众朋友们进行分享？

伙计，你真的很让我为难啊。如果我真的有学到什么东西的话，我觉得我可以跟大家稍微分享一下，那就是不同没什么不好，它仅仅是不同而已，弥合这些不同；花点时间好好的互相倾听一下，理解一下，当我们真正深入理解到那些区别的本质时，我们会发现，跟我们之间的不同比起来，我们具有的共通性更多，当团队可以真正做到这种程度的理解，当不同的社区不同的团体也能理解到这个程度，那么许多的麻烦都会迎刃而解了。

   

12. 你刚提到你是敏捷联盟董事会的一员。那么你的职位或者任务是什么呢？你在董事会是负责某个领域的吗？

是的，但在现在的董事会里，我还不是一名公职人员，但我们拥有一个激情澎湃的12人团队，团队中的成员都真切关注如何改善工作环境，使软件环境和软件社区更加人性化。我主要关注这样一个项目，它使我乐在其中而且满足了我的很多个人成就感，它就是敏捷宣言翻译计划。该宣言由17个思想超前的大师在2001年撰写，在大概06、07年的时候，有了这样一个计划，敏捷联盟决定翻译这个宣言，我们的最终目标就是把它翻译成世界上的各种语言。这可能要花些时日。迄今为止，也就是在会议开始之前，我们刚刚发布了第42种语言，当然啦，42在技术社区是一个幸运数字，因为它可以用来回答这个世界上所有的问题。现在，我们在敏捷联盟网站上发布了敏捷宣言的42种语言版本，还是另外24种进行中。

顺便提一下，我喜欢这个计划的执行方式，不是说随便来个人，说他是讲这门语言的，他想做宣言的翻译工作，接着他就可以坐下来然后用什么格鲁吉亚语、北印度语或者其他语言来翻译这个宣言。这个计划是组织安排好的，所以人们专门成立了一个社区进行翻译工作，而且在某种文化或国家里，那些社区已经成立了。我们是在利用现有的敏捷社区，但是真正不可思议的地方是那些译者的数量，那些人为了将宣言译成他们当地的语言而自发形成了团队，这种趋势最终引发了本土敏捷社区的创立。你看到有一些不同的人在使用这些技术进行敏捷实践，而现在他们很想做一份属于自己的贡献，因此他们就产生了去创建一个敏捷社区的动力，从那以后，我们看到在这些国家里，那些社区变得越来越壮大了，就如我说的，现在在网站上已经有42种语言的发布版本了。

   

13. 请允许我问一些关于敏捷和敏捷联盟的问题，让我们把这个问题放在敏捷宣言翻译的情境中，你说它是一个社区，我不禁要想将它比作一个全身心投入到某个特定翻译工作中去的团队。你认为那个团队是在以一种敏捷的方式在运转吗？

我们当然应该鼓励他们去这么做，我在这些翻译团队中看到是，他们趋向于使用敏捷实践，丰富的反馈，良性的探讨。我们在很多语言的翻译工作中看到的一件很有趣的事情就是他们是如何翻译敏捷术语。因为在英语里，敏捷可能就意味着适应和快速响应，但不是每种语言都有如此准确的词汇来翻译敏捷，有些情况下，他们可能会争论和讨论好几个星期，甚至几个月，来最终确定什么才是最好的本土术语，可能在另外一些情况下，他们实际上已经对敏捷纠缠不清而不得不如此了。不断的进行沟通，得到许许多多的反馈，大量的使用迭代，而且永无止尽。在首次的翻译工作完成以后多年依然有许多地方是需要被修改的，因为有些人可能提出了一些更好的含义或者方式来阐述某些原则或价值。

   

14. 这大概是最后一个问题，可能你已经对它做过了回答，但我还是想问，你现在最热衷的事情是什么？

使工作更加人性化，让大家求同存异。

Michael：很好，Shane，非常感谢你今天接受我们的采访。

衷心感谢你。