组织自组织团队

Rashina Hoda是一位敏捷研究员，目前正在新西兰惠灵顿维多利亚大学（Victoria University of Wellington）攻读博士学位，并持有美国路易斯安那州大学的学士学位。

作为软件行业博士后研究的一部分，Rashina已经在新西兰和印度的敏捷团队中浸淫了3年。她的研究发表在世界各国的出版物上，并在各地都做过公开演讲，她在Agile2008、Agile2009和XP2009等大会上都有发言。

近来，她的一篇论文被即将于2010年5月在开普敦召开的国际软件工程会议（ICSE2010）接受。 Rashina关于自组织敏捷团队的论文是全球380份提交的论文之中被接受的52份之一。

她的ICSE论文旨在介绍自组织团队里面究竟发生了什么——一个团队要想成为有效地自组织，团队必须做到哪些事情、具备哪些角色、采取什么样的态度。

最近，Rashina回答了一些有关她个人研究的问题：

您能否告诉我们您的研究背景——是什么原因促使您走上这条道路？

2006年时，我在维多利亚大学进行我的博士研究课题，从那时开始探索敏捷项目管理。当时的想法是调查敏捷方法在软件行业的应用，从而更深入了解敏捷从业人员面临的一些严峻问题。

在您的研究中，您谈论了“自组织”团队的重要性——是什么让一个团队变得自我组织，为什么他们比指令型团队更优，团队需要做到哪些方面才能达到自组织？

是的，没错。敏捷团队意味着“自组织”，但很不幸，就敏捷团队如何在实际中达到自我组织，并没有足够的信息。

自组织团队拥有在每次迭代中选择自己团队目标的自由[4]。他们也能自行分派任务，相对于由经理领导或者下达指令的团队（任务由团队经理分派给团队），这使得团队对任务和整体项目有着更高的责任和主人翁意识。自组织团队是跨职能的，在跨专业职能的领域中有更多的灵活性，从而确保通过协作最大限度地利用资源和更好的学习。再说，指令型团队注重于专业化，可能会有害于协作和知识共享。最后，自组织团队同样看重在有效地实现迭代目标的同时去自我反思和持续学习，这样使他们不仅超额完成目标，而且能找到更好的、创新的工作方法。而指令型团队关注于赶上经理给他们设定的截止日期，几乎没有什么动力来提高他们自己的工作方式。

自组织型团队在孤立环境下不起作用，也会受到环境因素的影响[1,4]。研究显示，两个最重要的环境因素包括：高级管理层的支持和客户参与。团队组织中的高级管理人员必须能够给团队提供一定的自由度，使他们能够自我组织起来。客户必须通过有规律地提供必要的需求、澄清和反馈，从而积极地参与到开发进程中来，进而给与团队支持。这两者是团队实现自我组织必须达到的最重要的环境因素。

现有的敏捷实践已经定义了敏捷项目所需要的各种角色——您的研究是否否定了现有的角色（Scrum Master、敏捷教练、开发人员、测试人员、客户、SME、业务分析人员、用户界面设计人员等）？

不是，我们已经发现的角色都是自组织型的角色——非正式的、自发的，有时是暂时的——即在响应团队所面临的问题时出现。它们不同于既定的组织角色——正式的、预设的，而且大多长期的——这些都是围绕着软件开发的特点，如编码、测试、设计等设立的，并且也存在于非敏捷的团队。通过我们的研究发现，自组织的角色特别是为促进自我组织而出现，可以由不同的组织角色扮演。例如，我发现在相对经验缺乏的团队中经常由敏捷教练扮演导师的角色，而在更成熟的团队中则是由高级开发人员充当导师的角色。因此，这两者之间并不存在冲突，而是在既定的组织角色和非正式的自组织角色之间存在着对应关系。

在您的论文中，您定义了团队需要的六种角色——您能描述它们，以及它们与其他已经存在的角色在哪些方面有所不同吗？

我们的研究识别出了6种非正式的角色，团队成员采取了这些角色以帮助自己的团队自我组织[1]。它们是：

1. 导师，提供敏捷方法的初步指导、理解和信任，并鼓励继续坚持敏捷实践。这种角色最接近经典敏捷中的教练角色，但正如我所说，在较成熟的敏捷团队中则是由资深的开发人员扮演。
2. 协调者协调沟通和来自于客户的变更请求。协调者角色在下面这些情形下会出现：客户在物理距离上远离开发团队、协调变更请求以及与客户的沟通非常困难。该协调者角色由开发人员或业务分析人员扮演。
3. 术语转换者将客户的业务语言转换为团队使用的技术术语（反之亦然），以改善两者的沟通。这个角色的出现，解决了存在于商业客户和技术开发团队之间的语言障碍。术语转换者可以由团队中的任何一个人来扮演，只要他/她有良好的沟通技巧，能够有效地理解和翻译业务和技术语言。
4. 、冠军得到了高级管理层的支持，能够建立试点性团队和在组织内部传播更多的自组织团队。冠军由敏捷教练或者（高级）开发人员扮演。
5. 支持者保证了客户的协作和参与，以支撑敏捷团队的有效运作，通常由敏捷教练扮演。
6. 终结者，消除因为无法适应敏捷的工作方式而阻碍团队生产力的团队成员。我们发现终结者由敏捷教练扮演。

组织在构建敏捷团队时，是否需要招募和设立这些角色？

在当团队面对具体的问题时，这些自组织的角色会自发地出现，而不是被该组织在前期正式设立。认识到这些自组织角色，并确保团队由在需要的时候能够胜任其中一到多项角色的个人组成是非常有益的。

你的研究未来会调查哪些领域？

除了提出对自组织团队的更深入理解，我们的研究已经发现实践敏捷方法的几个挑战。其中包括约合同谈判[2]、缺乏客户参与[3]、以及高级管理层的支持等问题。我们未来的研究，将会着重于研究其他不同国家和文化的自组织敏捷团队。

谢谢您抽出宝贵的时间接受InfoQ的采访。

您是否同意这些角色的定义，您是否在自己的敏捷团队中看到过这些角色呢？

参考文献：

[1] Organizing Self-Organizing Teams. Rashina Hoda, James Noble, and Stuart Marshall. To appear in the proceedings of the International Conference on Software Engineering (ICSE), South Africa, 2010.

[2] Negotiating Contracts for Agile Projects: A Practical Perspective. Rashina Hoda, James Noble, and Stuart Marshall. XP2009, Italy, 2009

[3] Agile Undercover: When Customers Don't Collaborate. Rashina Hoda, James Noble, and Stuart Marshall. To appear in the proceedings of XP2010, Norway, 2010.

[4] Balancing Acts: Walking the Agile Tightrope. Rashina Hoda, James Noble, and Stuart Marshall. To appear in the proceedings of CHASE workshop at ICSE2010, South Africa, 2010.

查看英文原文：Organizing Self-organizing Teams