ERP：怎样选、如何建

ERP：怎样选、如何建

                                ERP：怎样选、如何建
 转自：电力信息化网  http://www.ei365.net


ERP是20世纪90年代美国开始流行起来的一种企业管理信息化的方法和工具。ERP与全球化的买方市场环境相适应，在MRPⅡ的基础上，加入了分销和人力资源等条件与企业资源获取和利用相关的管理内容，力求解决企业资源的最优配置问题，以产生最大的企业效益。

谁需要ERP

　　投资者需要企业ERP

　　无论是中国、日本的信贷银行，还是美国、加拿大的股票投资基金，甚至广大散户投资人，无一例外地都要关心其投资的安全与增值。在今天的信息化浪潮中，通过互联网，企业可以通过自己的ERP系统及时地将自己的资源获取情况和转换增值能力与运营效果报告给投资人，使投资人可以深入、全面地掌握企业的管理水平和经营绩效，这就大大增进了企业与资本市场和投资者的沟通，使社会资本集中流向高成本、高回报的行业和企业。在一定意义上，ERP是企业进入资本市场的入门证。

　　政府需要企业ERP

　　对国有企业，政府就是所有者、投资人，如前所述，它当然希望通过高效的信息系统地掌握企业的情况，以有效地实施监控与管理。对其它企业，政府至少也要在税收和信用两方面实施监管。

　　市场链需要企业ERP

　　我们的企业要在国内、国际两个市场上站稳脚跟，必须打造出自己的大型企业集团，并以之为核心，向上联合优秀的供应商，向下联合广大的客户群，凝成一股劲，组成我们的供应链、市场链。在这种优化组合的供应链中，企业间信息共享、对市场同步响应，品牌、管理、技术、人才、业务等多种资源协同运转。在这种巨大的供应链中，核心企业的ERP成为神经中枢，各成员企业的ERP都要能与之良好地链接，共同组成整条供应链的神经网络。因此，拥有良好的ERP，才能拥有供应链的入门证。

　　企业自身管理水平的创新与提高需要ERP

　　通过实施ERP等管理信息化工程，利用计算机的准确性、非情感性，借助网络的及时性、公众性，就可使企业的信息流、资金流、物资流和工作流集成和整合，从而硬化基础管理，集成部门管理，优化战略管理，实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化，极大地提高企业的全要素生产率，提高企业的资源配置效率和竞争能力。现在我们抓供应链，抓客户关系，抓ERP，主要要抓的就是信息流，要管的是企业的神经系统。

怎样选ERP

调研表明，企业上ERP，完全靠自我开发，风险巨大。受企业资源、人才的局限，企业的IT力量通常达不到开发ERP这些大型软件系统所要求的水准，也跟不上IT技术进步和管理创新的步伐，容易出现起点低、规划差、过程长、更新慢和偶得成功后却留不住相关人才等众多问题。

　　实践证明，采购通用商品软件进行适度二次开发，符合社会专业化分工协作的规律，取得成功者较多。专业的ERP公司通常拥有一群既懂管理又懂IT的人力资源，通过学习国外企业管理软件的理念和模式，逐步集成出了一套适用于中国企业的ERP软件，并在迅速扩大的市场中不断改进、优化和完善。软件公司之间激烈的市场竞争更迫使他们在优化其产品的同时，不断完善对用户的服务，从一次性卖产品转向长期卖服务，促进了软件公司与企业用户长期保持互需互利的战略伙伴关系。由于用在ERP系统上的投入一般在系统运行后1～2年就能收回，因此，采购商品软件相对而言具有起点高、见效快、服务好、易升级等明显优点。

如何建ERP

成功建成ERP系统，通常要经历以下八个步骤。

　　培训领导，提高认识，发现需求

　　由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。

　　培训骨干，学习经验，增长才干

　　由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。

　　培训员工，统一认识，掌握技能

　　任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。

　　战略诊断与需求分析

　　在ERP系统建设中，企业和软件公司既是合作者又是利益竞争者。在企业选择咨询商和软件商之前，应先引入一个投入较少的企业诊断培训商。这个伙伴既协助企业做好培训，又协助企业进行自我诊断，还将帮助企业对流程再造和ERP系统的实施效果进行事后再评估。诊断的核心内容就是企业的战略、员工、流程是否都适应于客户的需求，是否具有效率，从问题分析中发现和调整需求。

　　管理咨询与流程再造

　　通过诊断，明确了企业原有的战略和工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，设计流程再造（BRP）。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出。对与统一规划不适应的工作流程彻底进行改造和优化。

　　招标采购与二次开发

　　通过招标，大家比管理理念、比软件功能、比服务质量、比项目经历、比价格成本。谁能最好地满足企业的需求，谁就能成为企业的合作伙伴。对企业管理具有特色的地方，通常需要进行一定的二次开发，二次开发与系统的比例一般应在30%以下。企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位移”，既尊重各个企业管理的独特性，又坚持企业管理的共性，坚持以软件公司的新理念为基础、为主调。

　　组织实施与双轨运行

　　ERP不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相应操作。系统建成后，要分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段，实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求以后，可以分模块逐步甩掉手工系统。

　　项目验收与效果重评

　　ERP系统独立稳定运行一个季度或半年后，企业和软件公司应组织好对项目的验收。验收的主要角色可由诊断培训商来担当，看看经BRP和ERP后，企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好，对顾客服务是否更加及时周到，对各种资源的配置是否更加卓有成效。