敏捷外包工程系列之一：序言（敏捷外包工程，敏捷开发，CMMI，软件外包，政府项目，银行项目，电信项目）
本文是敏捷外包工程系列的第一篇。（之一，之二，之三，之四）
本系列是中科院研究生院《软件工程硕士-外包方向》的《敏捷外包工程》课程的课外扩展阅读材料（本人是此课程讲师）。同时也适合软件外包公司在本公司推行敏捷开发时参考。
定义
这里的“外包”指广义的外包，包含了传统的欧美外包、对日外包，也包含国内以销售合同驱动的项目型外包，如政府、银行、电信项目。
由于整体上外包工程属于管理活动，除了需求开发部分会借鉴XP的实践之外，本文所提到的“敏捷开发”一词多指Scrum方法。
“敏捷外包工程”整体上包含两个部分：交易过程和交付过程，本系列中两者均有涉及，当前以后者为主，前者会较晚推出。
前者包含市场宣传，客户接洽，合同商谈，计划制定，交付过程，交付后的培训，长期客户关系维护等内容。与产品研发相比，软件外包的交易过程尤为突出和重要，而由于敏捷开发本身不涉及这一过程的管理，因此需要配合其他方法来弥补。
后者包括需求开发，需求管理，项目管理，变更管理，质量管理，交付管理等若干内容。与产品研发相比，两者的核心差异在于需求来源和变更管理。在产品研发中拥抱变化代表着更高的客户价值，而在外包项目中，拥抱变化或被变化拥抱，极可能导致项目成本加剧乃至项目无法按合同完成（虽然这并不代表“拥抱变化”彻底失去价值）。
CMMI与敏捷
软件外包公司一般规模较大，多数已经采用了各种管理方法，尤其以CMMI居多。
与敏捷开发相比，CMMI是更专业的外包管理模型，因为它的初衷就是“为美国国防部选择和管理供应商设定标准”。此标准具有法律效力，按照国防部规定只有3级以上企业才可称为承包商。但也正因为有了“美国”“国防部”“标准”这些定语和中心词，导致我们在一般外包中使用CMMI会感到困难。
但与此相比，敏捷开发无论从定语和中心词都相差更远，尽管这不会导致敏捷开发完全不适用，但实践者应充分理解外包开发环境中对敏捷提出的要求。
管理和技术永远要服从于业务，从这一点上CMMI整体覆盖了部分业务和大多数管理和技术，而敏捷覆盖了部分管理和部分技术。笔者推荐以CMMI为整体模型，内部配合敏捷开发实践，而不是“用敏捷开发代替CMMI”。
本文今后系列中会较多提到CMMI与敏捷的平衡。本人在两个领域均有4年以上咨询经验，将力求适当、可行地将两者结合在一起。
系列内容预告
本文将大致包含以下内容，随着开发过程将有增减：
团队结构，需求开发，变更管理，定额定期合同实施（可能稀释到各章节中），人才与微观活动管理等。
中间可能邀请其他相关人士编写某些笔者缺少实际经验的章节，本人进行转贴或翻译，以保证系列的完整性。如IIOM（国际外包管理学院）中国总裁Chris Jiang的外包交易内容，曾在NASA从事测试管理工作的Jerry Durant的敏捷外包测试文章等。他们均同时具备敏捷、外包两个领域的深入知识和实际经验，以及其篇章中所涉及的专业知识。
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