瑞友-项目经理培训 总结
生命在于折腾，我平时就喜欢参加一些沙龙或者培训讲座什么哒等，当然都是免费的，收费的都是系统的，暂时还没打算。最近几次的各种掺和，收获比较大的是公司的一个项目经理培训。由于我是外派人员，对公司都不熟悉，到达会场后，发现人也不算多，偌大的IT事业部，只有几十人来参加。悲催的是，只有偶一个女生。
之前考软考的时候，对于项目管理也多少有一丢丢的了解，但都是理论上的，完全不沾地气儿的，听不懂也完全不懂得怎么用到工作中去。这次的项目经理培训倒是地地道道的实践操作者的教授。像是一个是学校出来的厨子，只有一摞一摞的菜谱，另一个是老师傅带出的徒弟，没有一个文字，都在心里了。
讲师是一个经验非常丰富的项目经理，而且讲课经验也十分丰富。 经过这次培训，让我对项目经理这个职位的概念理解更深一层，对自己的迷茫的未来也更加清晰了一丢丢。结合培训和自己在工作中的情形，这次培训对我来说意义挺大。
先总结一下自己对本次培训印象深刻的几点：
1、责任：各司其职，不同的岗位不同的责任，项目经理的小肩膀也没有多么宽广。工作中的任何人都要明确自己的责任，抗不了的责任千万不能扛着，必须将问题上报，而处于上级的领导，必须及时发现问题以及那些不爱上报问题的同事的问题，并对这样的事情予以相应的处罚。
2、团队：团队的概念最主要的一点是：要有共同的目标。做团队，做的是氛围，技术不是问题。项目经理的责任就是将团队的氛围做起来，然后对团队的成员进行了解，合适的人放到合适的岗位就是最好的团队。没有完美的个人，但有完美的团队。
3、用人：关键位置必须要有自己的人。
结合自己在工作中的经验，以上三点的具体体现为：
1、责任：产品负责产品、开发负责开发、运营负责运营。责任需要明确。每当一个bug出现的时候，我们首要的不是开发拿过来就改，而是先确认这个bug的原因，是产品、开发还是运营的不当操作等。之后才会去改bug。而且，对于我们小小的工程师来讲，老大经常会跟我们说：遇到问题不要着急，需要确认的必须确认，而且感觉不太对劲的地方赶紧找我，必须找我。与产品、运营沟通方面尽量找我，我必须得知道产品和运营的变化，这个是需求。需求不确定不要盲目开发。必须等产品更新文档或发邮件再做，否则责任不明确，而且日后没法维护。
2、团队：我们所在的团队十分活跃，大家年纪上下不差三岁，经验相当，各有所长。而且团队中有两个很会带动气氛的人，让大家工作过程中开开心心，虽然表面上一派嘻嘻哈哈，实际上在这嘻哈的背后，是高度的默契和融洽的交流。在交流上障碍少了工作的效率必须提高。而且由于大家很熟悉、彼此也算是“相亲相爱一家人”，所以，当遇到问题的时候，大家都是非常热心的一起去解决，不会出现‘我会的就不告诉你，我凭什么管你的事情“的情况。而且老大也很好，从不管我们细节上的东西，比如吃零食、说笑话、听歌等。他只抓进度和解决问题的时限。大部分时候，我们都是把他当做跟我们一样大的大孩子。我们相互之间都是称呼”亲……“。这样的团队里工作，确实让人很舍不得离开。进入团队一年多，人员很稳定。
3、用人：还是从自身的经验来说。随着时间的加长，项目越来越多。对于每个项目都要有个负责人，老大就把我们几个最老的员工派去当各个项目的负责人。嗯，这就是关键岗位一定要有自己的人了。
下面是我听课时候的笔记，简单的整理后的：
开篇：
团队氛围压抑是重要因素（定时炸弹）：有问题不报、碰到困难不说。
做团队先做氛围，技术不是问题。
监理：讲究四控三管一协调：
四控：质量、投资、进度、变更
一协调：甲乙双方关系
沟通是有层级的，这点很重要。
1、项目经理的指责是什么？
项目管理：管理风险。
2、项目管理中出现的问题：项目延期、质量不合格、内部管理问题——》费用超标。
3、进度不合格的原因是什么？
需求？编码？测试？上线？团队内部？客户原因？
你怎么带团队？
首先，给员工一个职业规划。
开发人员未来发展：PM、售前、开发。
项目经理需要做的事情：
（1）需求：给需求提供更多的条件，接触客户，挖掘需求、沟通需求。需求与客户要求一致；
（2）测试：测试尽早入场，测试用例与需求一致；
开发与需求、测试用例一致。
项目经理和项目总监的区别：对风险的预测时机。
（3）编码：项目实施的第一个月可给项目定型。？项目进场？？
（4）上线：产品演示（评审）是最失败的，面对各种专家、不同用户。
上线前项目使用培训。接受培训者提出问题，能找借口的找借口，不能找的，保证解决问题。
逐步上线，避免同时上线暴露的问题措手不及。
（5）团队内部：氛围决定效率。
团队氛围压抑是重要因素（定时炸弹）：有问题不报、碰到困难不说。
做团队先做氛围，技术不是问题。
（6）客户原因：惹不起的用户+公司规划=打掉牙肚子咽。。。但是要让销售、经理、领导等知道，因为个人是扛不起这个责任。角色不对，能力不够。当权力不够时，责任就是将风险暴露出来，风险是否解决，则是上层领导的责任。
真正决定项目成败的不是合同上的各种指标，而是客户的满意度。
客户满意度 与沟通有关系。
质量和进度往往成正比。
4、内部管理问题症结在哪里？
是否存在团队成员结构部署问题？
是否对团队成员不了解？
是否对自己或团队成员期望过高？
需求、开发、数据库、测试：
选人：看关系不看技术，关系带来的是目标一致。越是关键岗位越要有自己的人。
进度一旦定了，须按进度走，若遇到问题必须向上报告。
汇总日报：及时发现问题、解决问题。
5、方法采集
进度控制方法讨论、质量控制方法讨论、团队内部管理方法讨论
Project+Excel？？
进度：
填报工时、周项目计划制定、项目例会；制定进度跟踪表、预估风险、阶段性总结；下班前跟踪项目进度，说明延期原因及完成时间；
质量：代码单元测试、代码走查、代码评审；重视需求和测试、代码规范、风险及时上报；需求、开发、测试一致；
团队：各尽其职、数据采集（能力强）、按人员分配；
6、如何把一个群体变为团队
风险最大不来自于客户，客户的不满意或不信任，大多来自自身。
团队与群体的区别：
团队：
共同原因与目标；
和谐、相互依赖关系；
共同规范与方法；
没有完美的个人，只有完美的团队。
7、做好项目经理、项目总监：
首要角色是人事管理：恰当的人做恰当的事。
尊重员工个性，发挥和发展其特长，创造条件，提供机会，让人人有用武之地。
千万不要总盯着每个职员能力欠缺的地方。
通过真诚的帮助每个人，发挥上帝赋予他们的天赋，激励他们，让他们主动去做你想做的事，这就是团队，一支能够在最终目标上保持高度一致的团队。
8、项目管理的最高境界是什么？
我无为而民自化--老子
无为而治：领导越忙，说明有事了。。。
9、案例分析：
（1）、部门经理带120万项目经费，开发人员近30人，包括其他项目上抽调的4个项目经理来开发，需求、数据库、java、测试等人员一应俱全，6个月项目经费告急、一阶段上线目标都未达到，部门经理接口撤离，请公司终止合同；其下属某实施总监自告奋勇，又申请60万入场。合同期限8个月，完成一阶段和二阶段需求后，已经入场一年零两个月。甲方终止合同，支付10万，理由，不和需求切延期严重。
问题：团队不积极，氛围极差。尤其几个PM直接互相瞧不起。
部门经理和实施总监针锋相对
甲方技术团队过于强势，经常不通过乙方修改需求，返工极为频繁
甲方技术团队经常强行修改进度计划，强迫项目组加班
项目组成员流失严重，频繁换人，越换人员素质越差，最后大批实习生定岗开发
资源：你的老大是你的资源，对着他干，没有好处。
（2）、
问题：需求未定义就仓促开发
乙方投入人员过多，未留意成本变动
每期项目都超期严重
上线流程过长，甲方无人确认
做不了没关系，不丢人。。
（3）成功案例：
抛出风险对甲方第一条要求不予承认，因为根本无法完成。
跟甲方项目经理约法三章，不得越过乙方项目经理直接安排人员、等。
细化团队结构，明确各组长的分工，个技术骨干人员无重复