松下幸之助成功故事一则
这本来是个推辞，没想到一个月后松下真地来了，那位负责人又推托说：“有事，过几天再说吧。”隔了几天松下又来了，如此反复了多次，主管只好直接说出自己的态度：“你这样脏兮兮的是进不了我们工厂的。”于是松下立即回去借钱买了一身整齐的衣服穿上再来面试。负责人看他如此实在，只好说：“关于电器方面的知识，你知道得太少了，我们不能要你。”
不料两个月后，松下再次出现在人事主管面前：“我已经学会了不少有关电器方面的知识，您看我哪方面还有差距，我一项项来弥补。”这位人事主管紧盯着态度诚恳的松下看了半天才说：“我干这一行几十年了，还是第一次遇到像你这样来找工作的。我真佩服你的耐心和韧性。”
于是松下幸之助这种不轻言放弃的精神打动了主管，他得到了这份工作。并通过不断努力逐渐成为电器行业非凡的人物。
松下的成功告诉我们。失败不仅是一次挫折，也是一次机会，它使你找到自身的欠缺，不轻言放弃，补上这一课，就成功了。
松下小传
(1805-1989)
1894年 出生于日本和歌山县
1918年 创建松下公司
1922年诞生生产与员工教育并进的构想
1925年首次成为日本最高收入者
1935年将公司改组为股份有限制
1957年开始在全日本设立销售店
1961年辞去董事长职位，就任会长
1989年以松下公司顾问身份去世
松下幸之助可能是最早在中国社会引起关注的日本企业家。而最初的兴趣，是由1980年代以来市场上录像机、彩色电视机——无处不在的“National”引起的。后来品牌统一选用“Panasonic”，大多数人一时间几乎适应不过来。
的确，松下电器公司是改革开放后最早一批进入中国市场的跨国公司。
1978年10月，时任国务院副总理的邓小平出访日本，期间参观了两家日企，一家是日产汽车，另一家就是松下电器。
据说，74岁的邓小平与83岁的松下幸之助谈得很是投机。其后的两年间，老松下先后两次访华，松下公司对华直接投资陆续展开。他本人的商业理念、用人之道在1980年代的中国成为东方商人的典范。
事实上，作为20世纪最优秀的领导者之一，松下幸之助得到了多种不同文化的认同：在日本，他被尊为“经营之神”；在西方社会，他的照片登上美国《时代》周刊封面，跻身世界级企业管理天才的行列。
可以说，他的创业过程中汇聚了多元化的成功要素，既有不记后果的冒险精神，也有传统的东方智慧。
年轻时，松下幸之助没有机会接受高等教育。9岁被送到一家自行车商店当学徒，几经辗转换到一家电灯公司打工。以其背景和最初经历，如果按部就班，松下至多在一个中等公司中谋求一个稳定的生计。
但是，由于当时老板不愿采纳他提出的生产新型电灯插座的建议，松下毅然辞职。他的打算是，自己生产这种产品。1918年，100日元起家的松下电器公司成立了。
从一开始，松下就非常重视公司和员工的关系，他在公司内部公开经营数据，实施透明化经营，即使现在，这都是个非常大胆的做法。
不仅如此，松下坚持每月给职工写信，向大家传递他对产品的忧患意识，甚至，为了提高员工士气，亲自打扫公司的卫生间。
1930年代中期，松下在公司内提出七个指导性精神：品质，公正，团队合作，努力工作，谦逊，社会意识，感恩心情。这是属于松下的领导艺术：从日常领悟出发，坚持不懈与员工沟通，由此强化公司凝聚力，并使其在每个工作环节中得以落实。这一点，是当年松下公司、或者说日本企业集体振兴的原因之一。
顺着这个思路，30岁时，松下创造了50年后世界上的许多大公司仍在沿用的经营理念：首先创造优秀员工，然后是制造电器的公司。在西方，这被称为“以人为本”。
二次大战后，松下幸之助有感于当时日本社会的局面，进一步发展出注重顾客、交货速度、产品质量、协作精神以及向员工放权的公司文化。同时，在公司内推行“水坝式经营”的观念，在部门之间需要建立调节机制，保证稳定发展。松下公司迅速摆脱战争阴影，1950年代末期，已成为受世界瞩目的消费类电子产品生产商。
40岁之后，松下逐渐成为一个商界领袖，他的领导思想促进了日本现代商业精神的形成。
晚年的松下幸之助超越了原有的企业家身份，对公司与社会关系的思考日益深入。56岁，他提出“厚利多销”之道：透过合理化经营，得到合理公平的利益，再把利益公平分配。他坚信，这才是社会和公司共同繁荣的基础。这个理论提出十年后，经过深思熟虑的松下提出辞去公司董事长的职位，“在幕后”守望公司的成长。
松下公司的成功不是因为垄断经营、技术领先或政府眷顾，而是因为他那种融合了东西方双重智慧的治理方式：有时是个深谙赚钱之术的资本家，有时是个身着和服、在深夜中忘却现实的冥想者。
由于相近的文化传统，同样面对西方成熟商业文明的处境，从亚洲四小龙的称谓开始，中国商界对东亚国家的经济给予特殊的关注。松下的成功说明，培育具有民族特色的商业精神是公司成长的关键。
导言
“舍弃依赖心”是佛教的一句名言，它同时又是被称为日本经营之神的松下幸之助对自己一生经营经验的总结。当一个人舍弃了依赖之心，在他的心中就会不断闪现出创造进取的光芒。
一个人在事业的起始阶段最需要的是什么?松下幸之助的回答是要有“辛苦心”和“独立心”，“辛苦心”使人养成勤奋努力的好习惯，“独立心”使人获得成功的勇气和智慧。这就是松下幸之助自己对于创业的理解。
本案例重点介绍只有初小文化的经营之神??松下幸之助是怎样用佛心来领导企业走上神坛，他的“自来水哲学”和“用户是皇帝”的经营理念是怎样深入人心的。事实上，松下正是以“羞耻文化”和“团队精神”作为企业立身之本，相信人格的力量战胜一切，以“两个轮子”的哲学推动着企业不断进步的。松下关于人生的哲理令人深思，他关于企业的阐述发人深省，他认为“松下电器公司是生产人才的公司”，他提倡“和为贵”，使企业团结得像一个家庭。他是一个经营着企业的思想家，更是一个不断思考着的企业家。
面对日益壮大的企业，松下幸之助指出，企业家要以纯正之心来经营。他有一个最形象的经营理念：要以拜佛之心来领导员工。正因为如此他才能够以正确的经营思想、灵活的激励手段和企业家实干的精神树立员工心中的精神灯塔，使企业得以不断进步和发展。
本案例我们突出介绍松下的用人之道。
一、尽人事而听天命
古语“尽人事而听天命”，真是一句至理名言。这句话包括两个方面的意思，一是要尽人事，所谓尽人事就是要尽自己最大的努力去专心工作，付出自己最大的心血。二是要听天命，所谓听天命是指自然界万事万物的客观规律，有时候即使尽了努力但违背了自然法则，或是时机未到，也会失败，所以两者要结合起来。松下幸之助十分推崇这句话．可以说这句话是他做人做事的座右铭。
松下常说“到了今天，我有时也会把这句话(即尽人事而听天命)，念给自己听。我现在也常会碰到一些很麻烦的问题，有时难免会感到迷惑、悲观，也会产生‘人世实在没有什么意思’的感觉。只要是人都会有这种感觉。这么一来就没有办法专心工作，对自己当然就非常不利。于是，我想到了“尽人事而听天命”这句话。这是自己认为正确之后才去做的事，以后的成果请他人代为判断。到了今天，我还是有这种想法。”
松下的话确实引人深思，不管对个人或公司，这种情形都是相同的如果没有这种思想，自然会有所迷惑。用松下的话说，是“有很多问题，非人类小小的智慧所能想得透的，多想也无益。”
当然，“尽人事而听天命”最重要的还是要尽人事，尽人事就是要做一个勤奋的商人、勤奋的企业家。在日本，常有人比较东京和大阪，并问松下在大阪做生意的方法如何?松下虽是大阪的生意人之一，却不太清楚他们所说“大阪生意的方法”。可是，经他们这么一问，似乎又有所发现。是呀，在东京人的心目中，大阪人比较实在，也较有做生意的胆量。做生意当然有胆量，不过，大阪商人却似乎把一切都托付在生意上。把全部的生命都贯注在生意上，这样似乎才会产生做生意的胆量。自古以来，大阪船场的商人不论卖东西或买东西，胆量都相当大。松下认为这是一种认真投入于做生意的精神使然，因而在心里决定要像大阪商人那样努力全身心地去工作，从这个角度来看，大阪商人的精神竟无意中促成了一位世界著名商人的诞生。
[专家点评]：
松下的“尽人事而听天命”的名言，应该引起我们企业家、公司和正在奋斗之人的深思，一个人要成就大事，与自然法则、机会、个人天赋、环境等都是密切相关的。违背自然法则，不行；没有机会，不行；有胆量没有天赋，不行；环境不好，也不行! 企业家要想把企业做大、做强，前提条件是：尽人事而听天命。
（二）事业要靠梦想支撑
企业的发展需要有蓝图，而这种蓝图在某种程度上说就是梦想。作为一个企业的创始人及经营者如果没有美丽的梦想，就不会有壮丽的蓝图，更不会有企业长远的发展。
松下幸之助认为创业者的梦想十分重要，特别是在企业尚未获得成功之前，这种梦想可以说是支撑事业的惟一支柱。基于这种思想，松下一刻也没有放弃自己的美梦和理想。这种理想和美梦其实伴随着我们度过了种种的艰难险阻，甚至改变了人们的命运。
所以，松下认为如果要扩大自己的公司。只想让公司赚钱是不够的，这种力量还不够。当然，这也是条件之一而已。但着眼点要放在更高的地方，要与社会共同发展，或对社会有裨益。最后，达到将自我置于促进社会发展的一份子的境地。从此，事业、思想和人生观全盘改变了。
松下还认为，梦想是创造者精神快乐的来源，对于创业者来说，自从有了这种思想之后，过去认为辛辛苦苦的工作，现在也不觉得辛苦了。反而原来认为是辛苦的事，现在变成喜悦的工作。同样是很艰苦的工作，过去是为了生意不得不做；现在已经没有为了生意不得不做的想法，反而变成高兴、尊贵的事情。因此，每次遇到困难的工作时，都会由衷产生一股勇气，全心全意地做好它。
[专家点评]：
少年有梦，青年有梦，人人都有梦；科学家有梦，企业家有梦，家家都有梦。梦??精神快乐的源泉！
（三）情商高于经商
作为商人追求回报、赚取金钱似乎是天经地义的事。但如果仅以此为标准来判断商人，那未免就太片面了。松下幸之助认为，一个商人追求利益和金钱固然没错，但过分追求利益会被金钱所奴役则会使得事情走向它的反面，不导致经营的失败才怪呢。
松下指出，人人都知道商人对金钱有所欲求，这并不是什么过错。但是，有役使金钱者，有被金钱役使者，做商人要不为物役，是古今中外圣贤慧哲的教言，要做金钱的主人，而禁忌做金钱的奴隶。
有一件松下亲身经历的事情使他感受颇深。有一天晚上，松下在酒店的大厅跟四五个人洽谈商务，一位眼镜商如约来找他，并且不断检查现在所使用的眼镜度数，言明16天之后将眼镜送来，松下问眼镜商人，“您的事业这么繁忙，为什么特意上门配镜呢?”
眼镜商笑着说：“因为您经常出国，假若戴着那副眼镜到了国外，外国人会误以为国内没有好的眼镜行。”松下听了这番话，原本以为的“此人真会做生意会捞钱”的观感大为改观，直觉地认为此人是世界一流的眼镜商，更是一流的朋友。事实上，一个著名的眼镜商为了一个客人而上门服务，这其中的利益又有多少呢?但是，这个眼镜商却以日本眼镜行业的代表自居。这种境界恐怕是其他商人很难达到的，无怪乎松下如此感动。（编者：由于松下的资助，该眼镜商迅速发展。）
[专家点评]：
事实正像松下所说的那样，经商除了有生意经，还要有做人经。满脑子都是生意经未必是个好商人，而超越做生意的角度，以坚定的做人信念打动人心往往能起到意想不到的效果。哈佛企业评价中心调查显示，成功的企业家情商高于经商。
（四）生意场上无朋友
商场是一个惟利是图的地方，作为生意老手松下幸之助已在多年的经营过程中掌握了其中的全部诀窍，但仅仅如此还是不够的，而生意场上的那种尔虞我诈松下幸之助也使用的得心应手，所谓生意场上没有朋友可言，这句话就是松下自己总结出来的。
1974年，自认为是音像技术领头雁的日本索尼公司总裁盛田昭夫，找到日本录像机产量第一的松下电器，要求统一录像机规格。1975年春天，又请松下和有关人员到索尼参观录像时间1小时的BETA型录像带生产流水线。盛田恳求松下：“我们一道来做吧，为了日本，也为了世界。”
尽管盛田两次相邀，但是松下并不表态。索尼开发的是1小时盒带，而属于松下电器系列的几家录像机生产厂，都是开发的2小时VHS型录像机及盒带，尽管松下盒带的图像清晰度远不如索尼的，但是在消费者中2小时的带子比1小时的更受欢迎。盒带到底生产1小时的还是2小时的，松下有自己的考虑。这期间，松下暗中指示属下了解美国人对录像机规格的看法，得到的答复是2~4小时的最好。于是，松下认定2小时的规格是最受消费者欢迎的。结果，索尼被蒙骗了两年。盛田昭夫怒发冲冠，在采访的大批记者面前，一向率直、敢说敢为的盛田大骂：“有这种混账的事吗?松下是出卖朋友、蹂躏信誉的叛徒!恬不知耻!”而还是这一帮记者去采访松下，已是82岁高龄的他，竟平静地作答：“做生意就这样的。”言下之意是生意场上没有朋友，每个人都有自己经营的自由。
[专家点评]：
“朋友”一词，汉语词典的解释是“彼此有交情的人”，而商场上完全是一种利益关系，所以就很难谈“交情”二字，如果把生意场上的人都作为朋友，那就危险了。
（五）知己知彼
1951的11月，松下参观荷兰菲利浦公司时，为该公司先进的技术所震撼， 当即决定与菲利浦合作，利用菲利浦的先进技术，在日本建一家股本6.8亿日元的合资公司神??松下电子公司，其中，菲利浦出资 30%，松下电器出资70%。菲利浦的30%是以他们该拿的技术指导费中折算，所以，实际上不需要投入一分钱。而且，菲利浦方面把技术指导费定到7%，几经谈判，才降为5%。意向签下来，回到本国的松下，总觉得自己太吃亏。他千思万虑，突然想出了要拿“经营指导费”的主意。你菲利浦提供技术人员和技术，要拿技术指导费，我松下出经营人员搞经营就应该拿经营指导费。
明明是松下电器需要人家的技术，要求与人家合作，按国际惯例，菲利浦拿技术指导费是合情合理的。世界上从来没有一家要求人家技术指导的企业，再从企业赢利中抽取所谓“经营指导费”。亏得松下想得出来！
然而，细细研究，既然是全资公司，你抽技术指导费，我拿经营指导费，似乎也勉强说得过去。对松下的要求，尽管菲利浦方面感到突然，不合国际惯例，很不情愿，但是最后谈判的结果，还是定为，菲利浦一方拿技术指导费4%，松下一方拿经营指导费3%。15年后，技术指导费和经营指导费各拿2.5%。在这个交易中，松上显然摸准了对方急于交易的底牌，另外他自己巧妙构思拿出的“经营指导费”的思路虽然荒唐，却也给了菲利浦公司一个体面的台阶下，所以松下应该说是知己知彼。
[专家点评]：
知己知彼，百战不殆。作为商人，企业的总经理，你必须时时自问：自己企业存在的问题是什么?这段时间为什么市场不好?对手在做什么?我与对手的差别、差距在哪里?对手的优势和弱点是什么?
（六）商业竞争不相信眼泪
今天，人们都把松下电器的日本式管理看作是以人为核心管理模式的现代管理象征和典型范例。这是因为，松下幸之助的经营思想中的激励艺术，把日本式管理模式发挥得淋漓尽致，“经营之神”的经营灵魂因此令世人着迷。美国人感叹，他的理论、模式被日本人大胆实践着、拓展着；中国人也为他的日本式管理模式背后反射出的中国文化神韵和气息而怦然心动和感慨万千。
松下公司高度重视员工的素质训练，它众多的管理程序、条令、制度和规范都无法同管理中的注重人性、体贴人心相分离。设在日本东京近郊的松下经理训练学校的核心课目有三：其一，松下精神、信条和经营理念的学习和领会；其二，小到电话礼仪、名片接送，大到合同签订＼贸易洽谈等工商经营实务的训练和学习；其三，管理人员心理素质训练，包括体质、道德品质和个人素质。
商战不同情弱者，商业竞争更不相信眼泪。众多企业都把管理人员的心理素质放在训练的核心环节上，要求其在恒久毅力、自我控制、忍耐力等方面具备一流的素质。松下幸之助坚信：要取得任何工作成功，员工的耐挫力和承受力等心理素质极为关键；任何成功、显赫工作的背后，都包含着繁琐、枯燥的工作努力，这一切都应该纳入学校的经理培训计划。
例如拔草课。划一块空地，每人承包一块。该空地几乎无任何杂草，却让你在规定时间完成这件工作任务。能否冷静、克制、忍耐而又稍安勿躁，认真、扎实地完成这件近似苛刻的工作，将关系到你能否顺利过关。否则，等待你的将是更大的一片不毛之地和更为漫长的时间。再如唱歌课。把身着漂亮礼服、手提高级办公包、仪表堂堂的未来管理人员送到繁华的闹市街口或者人流拥挤的超市广场。你须站直身子，取出公文包里的歌页，有“销售员之歌”，还有就是让人很有点难为情的“情歌之类”，大声地、气顺地、面不改色心不跳地去尽情表演。能否坦然、自信、有礼有度地面对众人的指责、嘲笑、刁难，是周围考核人员打分的关键点。不过关，更热闹的场景和更繁杂的人群将等候你的来到。
[专家点评]：
通过执行以上一系列近似残酷的培训计划松下幸之助将企业员打造成具有非凡毅力和勇气的事业开拓者，以此作为与其他公司竞争的武器，这样的结果不但是锻炼了队伍，而且提高了企业的形象和知名度。
（七）自来水哲学
在松下开始自创事业不久之后的一个炎热夏季，他走过大阪天王寺附近偏僻的街道。这一带的房子外面设有共同使用的自来水。这时候，有一个拉木板车的车夫在这里休息。车夫打开水龙头，先含一口水，然后喝起自来水解渴。要知道，自来水并不是免费的，因为经过加工可做饮料，所以要收费。从某种角度来看，这个车夫等于随便取用有价值的东西。可是，松下看到他这种行为，并没有一个人来纠正他。
若是别人看了，也会习以为常，但松下看了之后，有一个感想：为什么车夫随便取用他人的东西而不受责备呢!就算有人责备，也只是责备他没礼貌，不客气的态度，绝对不会坚持因为他取用了别人的东西，一定要他付钱。自来水，对一个在炎夏里拉板车的人而言，比任何东西都好喝，价值非比寻常。他取用了这种有价值的东西，可是对于这样的一个人，没有人说他是小偷。于是松下先生发觉不论是多么贵重的东西，大量几近无限的时候，就好像不值钱似的。将这个道理推至市场经济中，松下认为，在人类社会中，电冰箱、衣料等都和水一样，是民生必需品，如果这些东西像不要钱似的，大量供应，社会上就不会有穷人。没有穷人，对人类而言是最大的幸福。从贫穷中会产生许多犯罪。俗话说：“贫比病还苦。”
[专家点评]：
松下的这种自来水哲学，以不断满足更多人的生活需要为目的，应该说是一种很崇高的思想境界。在日常生活中，赚钱或个人的成功，当然使人兴奋，但为大众生产的神圣使命更加尊贵，它会使企业家及员工本身产生全力以赴的正义感和希望。这就是松下自来水哲学的可贵之处。
（八）两个轮子的哲学
松下幸之助有名的哲学除了所谓的“自来水哲学”之外，还有一个著名的“两个轮子”的哲学。这个观点的论点是：“员工和经营者，是公司经营者，是公司经营车上的两个轮子，”言下之意是在企业经营中，经营管理者与企业员工同等重要，只有搞好了两者的关系才能推动公司顺利成立。
1922年，在松下幸之助建成最早的正规工厂里发生了一件事。那是在年末，照惯例要进行大扫除。松下幸之助在巡视时注意到，工厂有 50多名工人，竟没有一个人去打扫厕所。他察觉到工人们好像有些对立情绪，劳资关系有点紧张。松下幸之助选择的解决策略是：自己去打扫厕所。这样，他在把厕所打扫干净的同时，也把那种劳资关系上的紧张气氛一起扫掉了。他说：“打扫厕所时，我体会到，自己如果没有考虑到工人的想法就生气，并表现出自己的急躁情绪，给人的印象会很不好。作为工厂的主人，必须率先做出榜样。我亲自打扫厕所就起到了缓和紧张局面的作用，同时我也得到一个重要的启示：即作为主人，不能仅仅靠权力。当然，我的收获还远不仅于此。我还懂得了培养谦虚精神和耐心的重要性，而且如果在经营中以身作则，你可以得到很多意想不到的效果。”
这是松下幸之助后来在自传中说的一段话。而这也是他的“两个轮子”哲学的主要观点。他的经营哲学就像他表白的那样：“员工和经营者，是公司经营车上的两个轮子。只有当两个轮子处于协调、均衡状况时，我们才能真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也能得到收益，两方面本来就是相互依存的。”
在1965年，松下电器先于日本任何其他大企业采取5天工作制；另外在工资体系方面，废除年功序列制；1966年实行男女工资平等制；奖励工人的个人开发，设置较充足以国语教研室为主的教育设施和工人闲暇活动服务设施。一到35岁要有一套自己的住宅也成为公司的一个目标。
在松下公司，还发生过一件颇不寻常的事情。1926年，世界第一次经济大危机。日本许多工厂破产，经济空前混乱，松下公司销售额大幅削减，管理人员向松下幸之助提出要求裁掉工人1／2。但松下坚决反对，他提出，工人一个不裁，生产实行半日制，工资全天支付。从这件事也可以看出松下幸之助的经营哲学。
这些事情现在听起来，人们也许会认为是极平常的。可当时在面临倒闭的危机时，沉着地做这样的决策并非轻而易举的。但是松下幸助正是通过总结自己在与激烈动荡的现实生活的搏斗中所得到一个一个胜利或失败的经验和教训，才一步一步地建立了把以人为本作为经营哲学的松下公司，也发展了这种“两个轮子”哲学。
正是凭着这种精神，日本松下公司从1945年战争废墟上崛起，到 1969年发展到顶峰。1969年日本国税厅最高收益企业一览表中，松下电器名列榜首，一年收益866.6亿日元。
[专家点评]：
“我是用爱和谐调精神创业，今后还要用这种精神把企业建设得更美好更理想。”松下幸之助说。
（九）以拜佛的心来领导他们
松下幸之助在论述企业主如何管理企业时说：
“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以佛的虔诚之心来领导他们。”
松下幸之助形象地描绘企业家在企业的不同阶段应扮演的角色。事业规模小，可以事事亲力为之；事业规模中等，更多的要依赖助手；事业规模庞大，还必须靠一种精神力量来统治。
松下电器由最初的3人，发展为今日的22万员工，生产销售基地遍布全球，与荷兰飞利浦、德国西门子，并称为世界三大电器公司。松下幸之助把他事业的成功，归结为人才观的成功。而这种人才观看的是员工的意志力、工作能力、美德心。
有一次，日本松下公司的招聘一批推销人员，考试是笔试与面试相结合。录取的名额只有10人，可报考的却有几百人。经过一个星期的繁忙招考，最后通过电子计算机计分，选出了10名佼佼者。
当松下幸之助将录取者一个个过目时，发现面试时给他留下深刻印象，成绩特别出色的神田郎没有在10人之列。他感到很奇怪，当即叫人复查考试分数统计情况。
经过复查，发现神田三郎综合成绩名列第二名，只因电子计算机出了故障，把分数和名次排错了。才导致神田郎落选。松下幸之助立即吩咐纠正错误，给神田三郎发录用通知书。
第二天，给神田发通知书的助手向松下报告了一个惊人的消息：神田三郎因没有被录用而跳楼自杀了，录用通知书到时，人已死。
闻言，松下幸之助沉默了好长时间。助手在一旁自言自语说：“可惜了，这么有才的一位青年，我们没有录取他。”
松下不以为然地摇摇头说：“幸亏我们公司没有录用他。意志如此不坚强的人是干不成大事的，由这件事也可看出，我们招工的试题是出得不合理的。”由此可见，松下对人才的评价，并不只局限在才能方面，意志力也十分看重。
（十）人才要自己来培养
松下既然把松下电器公司看成是生产和造就人才的企业，那么他的企业干部也要靠自己来培育。因此现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训班主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下在国外的工作人员：东京、奈良、宇都宫和北在阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员。松下电器高等职业培训学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
总之，松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。今天在我国的北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。
事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
（十一）优秀员工就是公司的代表
在企业管理方面，一直存着的两种不同的管理方法：一种是视企业员工为草莽阿斗，不予以信任而是于以利用；另一种则是充分信任员工，把他们看作是公司的代表、总经理的代表。两者的高下，想必人们自有评论。而松下幸之助所采用的是后者。
谈到松下对员工的信任， 曾经晋升到松下电器贸易股份公司代表、专业董事的斋藤周行也有过这样的经历：
1934年，23岁的斋藤从高等学校毕业后进入松下电器产业公司。在第一事业部(制造收音机)的仓库里干了一月的体力劳动之后，便做了营业部见习推销员，半年之后，被松下委以在神户地区开展推销活动的主任。
临行前，松下幸之助对他说：“在松下电器公司，你是第一个有学历的推销员。你不单单是要开展推销活动，而且还肩负着代表松下电器公司，作为我的代理人同用户打交道的重要任务。不要忘记，用户满意即是松下电器公司的成功，你自己便是公司的代表。希望你以这种精神努力工作。”
进公司不到一年的斋藤一想到“代表公司，代表公司总经理，”就精神抖擞，浑身充满了力量。他感激松下幸之助对他的器重，不知疲倦地在自己负责的地区内搞宣传，争取用户，和同行开展竞争，废寝忘食，拼命工作，很快打开了局面。
1936年春天，在神户地区取得优异成绩的斋藤又被破格任命为新设立的东京营业所主任。斋藤说，这一委任对他来说真的“晴天霹雳”。为什么样呢?因为按照当时公司的规定，见习职员要工作1?2年才能晋升为最低一级的正式职工??三级职员，若干年之后，才有可能被提升为主任，而他却由见习职员直接被提升为营业所主任。这是一般人不敢想象的事情。
（十二）使用人才要掌握三个原则
松下幸之助指出，用人必须注意“量才使用”，善扬其长，力避其短。扬长，就力图使所用之人发挥出最佳效能，为公司在商战中制胜出力；避短，则不会出现或少出现精明人变愚蠢，导致市场败绩出现。我们应该牢记，在现代经营中做到用人扬长避短，领导者应具远见卓识，有识人之能和用人之才，并注意坚持如下用人原则：
1. 量才使用的原则
即根据不同类型的人才和这些人拥有的长处、特长和能力、性格，将其放在恰当的位置上予以使用，让其在最能发挥作用的岗位上发挥其聪明才智，发现不适应者及时调迁。
2. 一视同仁的原则
凡进入公司的员工，都有可能成为人才。对这些员工的使用，不应分民族、人种、有无背景、犯罪前科等，只要有德有才，愿意干能干，就要大胆使用，在工作过程中考核评价其德能绩，并对成绩显著者提拔重用。
3. 惟才是用的原则
在选人用人中，要注意全面考察评价，打破“论资排辈”、“任人惟亲”的用人制度，不论是谁，不论资历，不论文凭，是人才就用，不是人才，儿子、孙子也不用。尽快在公司内形成人才成长发育的良好环境。
（十三）培训人才比推销产品更重要
国际市场上企业之间的竞争是异常激烈的，企业要在激烈的国际竞争中立足必须以人为本。企业只有拥有优秀的人才，才能发展，因此人才始终是占据企业发展战略的中心地位。松下幸之助把企业发展的动力归结于两个“轮子”：人才和利润。利润提供企业发展的动力，人才提供企业发展的能力。两者结合，企业才能发展。
几十年过去了，松下有关人才的看法得到了越来越多人的认同：
日本企业家阿部实说：“今天，谁在获取优秀人才和培养人才产竞争中取得胜利，谁就可以遏制他的竞争对手。”
美国一位企业家指出，“我们公司最宝贵的是人，推销产品比制造产品重要，而培训人才比推销产品更重要。”
美国一个大钢铁公司提出的口号就是“最好的人才，最好的培训，最好的待遇。”
日本一位学者谈到日本优秀企业成功的经验时说道：“日本一些好的企业都是由优秀的工人、优秀的技术人员、优秀的管理售货员所组成的优秀的技术集团。他们能完成优秀的工作，制造出优秀的产品，使这些企业在产业界有竞争能力。”
[专家点评]：
美国靠了人才取得世界霸主地位，日本等后起之国又靠了人才直追欧美发达国家，韩国企业也靠着人才挤入国际市场，使韩国经济取得了极大发展，中国要成为世界强国也不能例外，这一切都充分证明松下幸之助有关人才论断的正确性和预见性。
（十四）七十分的人才正合适
企业的人才有时就像企业生产品所需要的材料一样，需要十分的合适，如果所选的人才不合适，还是无法满足企业的需要。所以松下认为，企业运用人才主要是合适。小才大用，大材小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极致。
松下于1918年开始做生意，当时公司的规模很小，所幸那时松下已拥有了适合人才。按照当时的规模，在学校前三名的优秀学生是不会到松下电器公司来的，如果说他们来了，松下也会感到困扰，因为没有合适的工作给他们做。
所以松下店里来工作的人，大部分都是来自普通小学校，很少是来自高小，公司那时甚至想要找中学毕业生的人才都需要费一番工夫。后来到了1927年，松下才开始网罗专门学校的人才。也就是说，松下做了9年生意，才第一次雇用了两名从专门学校毕业出来的学生。这使松下感觉到，企业雇用的人才都要适合工作的需求，这样才能把生意做起来。
在松下看来，雇用太优秀的人有时会有些麻烦。当然他们是勤快的工作者，但大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。”但如果聘用了不这么自负优秀的人，这些人就会常心存感谢，满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。所以松下认为，有时雇用太优秀的人反而不好。
在日本有一句话说：“适合身份，”意思就以公司经营政策为前提，雇用身份适合人。若你也能热心地去寻求这些人，就不会觉得人才难求了。
松下最后总结说，世上没有十分圆满的事情，只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必一定要去找100分的人才呢？
（十五）争取人才也要取之有道
与其他公司不择手段地争取人才相比，松下电器公司却采取了一种与道德并行不悖的人才招录办法。这套办法由松下亲自制定，包括下列主要原则：
1. 最好不要去挖人家墙角
松下认为争取人才最好不要去挖墙角。松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。
2. 人品最重要
如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才，经验过多的人不见得就合用。
3. 人才使用以适用为原则
人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：“这种烂公司真倒霉。” 如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司还蛮不错的”，而尽心地为公司工作。
“适当”这两个字很要紧的，适当的公司、适当的企业，招募适当的人，如果认真求才，虽然不能达到100%，但70%大概不成问题，达到 70%，有时候反而会觉得更好。
所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力+热忱(干劲)
4. 使用人才还要帮助人才
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面军的进步。
5. 松下的用人标准
针对人才运用的问题，松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”的问题：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。为此日本顾客常这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用上。”
对于人才的标准，松下这样认为：虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，有才能担任职务的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人都是人才。而这些标准不仅适合于松下电器公司，也适合于一切其他公司。
（十六）天时地利不如人和
经营企业重要的是要讲究天时、地利、人和。但从松下幸之助经营的经验来看，没有天时可以利用地利，没有地利可以利用人和。天时、地利都没有，也不要紧，人和是企业经营中最重要的。1930年初，世界经济不景气，经济基础脆弱的日本没有抵抗能力，当时很多日本企业，甚至大企业都关门倒闭了，松下电器公司当然不能幸免，也受到了极大的伤害。在这以前，松下发展顺利，扩充了许多设备，员工又大量增加，突如其来的打击使得商品积压如山，资金周转不灵。在这紧急关头，祸不单行，松下幸之助的肺结核病严重，使他卧床不起，必须安静治疗。
当时松下公司的业务交由职位相当的井植岁男和战久逸郎两人主持，他们绞尽脑汁，希望摆脱困境，最后确定“裁减员工，缩小业务规模”。他们到医院去向松下幸之助提出报告自己的决策想法，满以为是惟一高明的举措。岂料松下幸之助提出了恰恰与他们相反的决策意见：“不能裁员，设法推销。”
基于上述的认识，他决定松下公司的所有工厂不裁员，而从现在起，所有人员上半天班，但下午大家一起去推销库存商品。松下公司这一做法，获得全体员工的欢呼和拥护，因为当时绝大多数厂商都在裁员，广大百姓失业严重，生活无保障。松下以与众不同的举措，使得其员工与企业的命运“与之死，与之生，”大家千方百计地推销库存商品。结果，在所有员工的共同努力下，只花了3个月时间，全部积压库存推销一空，使松下公司顺利地度过了不景气的难关，为今后发展打下更坚实的基础。
[专家点评]：
这件事验证了松下幸之助的“企业制造人”的经营哲学思想的准确性。事实上，这个道理符合了中国古人孟子所说：“天时不如地利，地利不如人和”的哲理。
（十七）松下经商战略三十条
松下幸之助将他无往不利的经商心得，整理成这些基本须知。这些法则已超越了时代、地域界限，在今日，仍是最尖端的经商法则。
第一条：生意是为社会大众贡献的服务，因此，利润是它应得的合理报酬。
生意是为服务社会面存在的，而服务的报酬就是得到利润。如果得不到利润，表示对社会的服务不够。照道理，只要服务完善，必定会产生利润。
第二条：不可一直盯着顾客。不可纠缠罗嗦。
要让顾客自由自在地尽兴逛店，否则顾客会敬而远之。
第三条：地点的好坏比商店的大小更重要，商品的优劣又比地点的好坏更重要。
即使是小店，但只要能提供令顾客喜爱的优良商品，就能常与大商店有顾客竞争。
第四条：商品排列得井然有序，不见得生意就好，反倒是杂乱的小店常有顾客上门。
不论店面如何，应该让顾客感到商品丰富，可以随意挑选。但商品丰富的种类，还是要配合当地风俗习惯和顾客阶层，而走向专门化。
第五条：把交易对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。
这就是现在所强调的人际关系。要把顾客当成自家人，将心比心，才会得到顾客的好感和支持。因此，要诚恳地去了解顾客，并正确掌握他的各种实际状况。
第六条：销售前的奉承，不如售后服务。这是制造永久顾客的不二法宝。
生意在成败，取决于能否使第一次购买的顾客成为固定的常客。这就全看你是有完美的售后服务。
第七条：要把顾客的责备当成神佛之声，不论是责备什么，都要欣然接受。
“要听听顾客的意见”是松下先生经常向员工强调的重点。倾听之后，要即刻有所行动。这是做好生意绝对必要的条件。
第八条：不必忧虑资金短缺，该忧虑的是信用不足。
即使资金充裕，但没有信用也做不成生意。这里只是强调信用比一切都重要，并不意味资金不重要。
第九条：采购要稳定、简化。这是生意兴隆的基础。
第十条：只花一元的顾客，比花100元的顾客，对生意的兴隆更具有根本的影响力。
这是自古以来的经商原则。但人往往对购买额较高的顾客殷勤接待，而怠慢购买额低的。要记住，若也能诚恳接待只买一个干电池或修理小故障的顾客，他必会成为你的永久顾客，不断为你引进大笔生意。
第十一条：不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。
这就是松下先生所说：“要做顾客的采购员”。要为顾客考虑哪些东西对他有帮助。但也要尊重他的嗜好。
第十二条：要多周转资金。100元的资金转10次，就变成1000元。
这就是加速总资本的周转率，做到资金少，生意大。
第十三条：遇到顾客前来退货品时，态度要比原先出售时更和气。
无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人的基本态度。遵守这种原则，必能建立美好的商誉。当然，一定要避免会有退货的可能。
第十四条：当着顾客的面斥责店员、或夫妻吵架，是赶走顾客的“妙方”。
让顾客看到老板斥责、吵架的场面，会使他感到厌恶难受。但却有许多老板常犯这种忌讳。
第十五条：出售好商品是件善事。为好商品打广告更是件善事。
即使顾客有潜在需要，但若接收不到正确情报，仍然无法达成他的需求。广告是将商品情报正确、快速地提供给顾客的方法；这也是企业对顾客应尽的义务。
第十六条：“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满运转。”要有这种坚定的自信及责任感。
要先深切体认企业对社会的使命，才能有充沛的信心做自己的生意。千万不可以为自己做生意，是以赚取佣金为目的。
第十七条：对批发商要亲切。有正当的要求，就要不客气地原本说出。
采购时，批发商与商店都会提出严格的条件，但一定要以“双方互利”为原则。比如，要求批发商降价时，不要单方面一味地还价，应该互相磋商，一起想出降价的对策来。不论是厂商或商店，若没有批发商的合作协助，是无法繁荣的。
第十八条：即使赠品只是一张纸，顾客也会高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。
得到一点小小赠品也会高兴，这是人情的微妙。但如果一直是这么千篇一律，就会失去原先的魅力，削弱销售力。因此，要一直维系着新鲜感受，而最稳当的方法，就是微笑，再微笑。
第十九条：既然雇用店员为自己工作，就要在待遇、福利方面制定合理的制度。
这是理所当然的用人基本原则，勿需赘述。
第二十条：要不时创新、美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘诀之一。
这会使商店更富有魅力。现今的商店应该转变“店铺”的形象，成为人群聚集的“大众广场”。
第二十一条：浪费一张纸，也会使商品价格上涨。
谨慎节省毫不浪费??是自古以来商人信守的准则之一。但必要的经费要舍得花。总之，在这种竞争激烈的环境下，一来要避免任何无谓的浪费。
第二十二条：商品卖完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。这时应郑重道歉，并说“我们会尽快补寄到府上。”要记得留下顾客地址。
这种紧随的补救行动是理所当然的，但漠视这点的商店却出奇的多。平日是否就累积这种努力，会使经营成果有极大的差距。
第二十三条：严守不二价。减价反而会引起混乱与不愉快，有损信用。
对杀价的顾客就减价，对不讲价的顾客就高价出售，这种行径，对顾客是极不公平的。不论是什么样的顾客，都应统一价格。从顾客身上取得合理利润后，再以售后服务、改良品质等方式回馈顾客，这才是理想正当的经商方法。
第二十四条：孩童是“福神”。对携带小孩的顾客，或被使唤前来购物的小孩，要特别照顾。
射人先射马。先在小孩子身上下功夫使他佩服，是永远有效的经商手法。
第二十五条：经常思考今日的损益。要养成没算出今日损益就不睡觉的习惯。
当日就要结算清楚，是否真正赚钱?今日的利润，今日就要确实掌握住。
第二十六条：要得到顾客的信用和夸赞：“只要是这家店卖的就是好的。”
商店正如每人独特的脸孔。因为信任那张脸、喜爱这张脸，才会去亲近光临。
第二十七条：推销员一定随身携带一二件商品及广告说明书。
有备而来的推销，才可期待会有成果；切莫空手做不着边际的推销。
第二十八条：要精神饱满地工作，使店头充满生气活力，顾客自然会聚拢过来。
顾客不喜欢走进无生气的店铺。要让顾客推开厚重的大门才能进去则是珠宝店等高级商店才会有的现象。一般都应该制造使顾客能轻松愉快进出的气氛。
第二十九条：每天的新闻广告至少要看一遍。不知道顾客订购的新产品是什么，是商人的耻辱。
现在已是情报化的时代，顾客对商品的了解甚至都胜过商人，这点是身为商人不得不警惕的。
第三十条：商人没有所谓的景气、不景气。无论情况如何，非赚钱不可。
在任何不景气的状态中，都要靠自己求生存。不发怨言、不怪别人，凭自己的力量，专心去寻求突破之道。
《华中科技大学》