任正非在2013年干部工作会议上讲话(zz)
古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝
个下午茶，在草地上小憩一会啊，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二
十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡
，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。一抬头看见前面矗立着“
龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他
们吗？
一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。
宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为
特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马
也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换档、
自动防撞、直至无人驾驶）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只
要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我
也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。
华为也就是一个“宝马”（大公司代名词），在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的
信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问
题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质
资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所
有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但
没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。
我们珍惜这些失败积累起来的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐
罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千
军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式
，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，
勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我
们就有可能追上“特斯拉”。
1、聚焦
我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压
强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有
信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可
能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可
能实现这种超越。
我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司
的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运
行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创
新，就是我们的葬歌。
大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令
人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是
搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。
我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当
然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得
大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递
数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做
信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别
人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的
方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。
我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿（人民币），供应点也超过五千个
。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高
合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好“内互联网”呢。我们要数十
年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。
网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪
流滚滚向前进？大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这
种歌？在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工
。所以我们必然胜利。
2、我们要持续不懈的努力奋斗
乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这
种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供
电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为
基础。
我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人
权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推
动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射
，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗？我们追赶的艰
难，决不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回
是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。任何工作，我们都要从创造价值来
考核评价。
超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我
来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄
弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十
几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？如果我
们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。
这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我
们已经打进东京、伦敦相信最终也会打进莫斯科大环。
3、自我批判是拯救公司最重要的行为
从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。
正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。
满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，
来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱
颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗
。
我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对
批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延
续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要
创造出适应客户需求的高端产品；在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费
品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对
的稳定，一定要加强服务来弥补。
这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上
被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员
都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚
一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评
，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。
二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组
织的目的是实现灵活机动的战略战术。
我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级
干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，
并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专
家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不
可能进行今天的金字塔改造。
任正非漫画
金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落
后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数
千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争
，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集
群来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是
贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现
在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了
力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三
角，从概算、投标、交付、财务，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平
台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。
铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少
将连长的提法。为什么不叫少校？这只是一种形容词，故意夸大，让大家更注意这
个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣
领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。
1、要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及
做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，
一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向
政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政
策适当差异化。
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，
由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止
“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了
我们的光和热，吞噬了活力。
2、我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值
与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他
们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点。过去的
配置恰恰是最软点着力。
我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须
有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种
精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开
始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高
优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？
3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真
战实备的方式，来建立后备队伍的。
内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市
场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管
改进管理的措施，流动就焕发出生命力。
公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在
项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。从项目的实现中
寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。
要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不
怀念，努力前行。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上
他什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千
军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的，无私就是博大。
三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。
数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越
来越复杂。
公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组
织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理
平台上，包括流程、数据、信息、权力。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮
助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基
础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。
郭平说，我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营
管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优
化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更
长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标
，结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准
的是价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内
部的核算和考核。
华为的管理进步，正如郭平说的，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及
选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略
预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的
方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他
们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识
别干部的实践基地。
这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他
们实施表彰，以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我
认为一定要找到并授予他们光荣，而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不
仅要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。
新生力量取代我们，是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人
，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。
我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单
地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁
垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数
据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。
不单单是技术、市场上要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电
子化、信息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，
以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。
各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展
财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作
战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标
，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔
。
2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事
会强调在冬天里面改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大
了投资，从后十几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期
，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的
，我们号召的是发展，以有效的发展为目标。我们应更有信心超越，超越一切艰难
险阻，更重要的是超越自己。
从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海
的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠，离开家乡，远离亲人，为了让
网络覆盖全球，数万中、外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有
华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞
着我们。
我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，
无比荣光。
（选自二○一三年十二月三十日任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话）
新浪科技讯 11月22日上午消息，9月5日，华为CEO任正非在接受华为内部无线业务汇报时指出，要敢于打破自己的优势形成新的优势，最好的防御就是进攻。
以下为会议纪要全文：
一、最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势
网络将变得越来越扁平，越来越简单，宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样简便，Bit成本将大幅降低。未来面临的是超宽带后还有没有什么带，竞争到底是从室内走向室外，还是从室外走向室内，这条技术路线没有人知道。但可以肯定的是美国不会甘于输掉，美国执意WiFi全频率开放的目的还是为了从内往外攻。漫游问题一旦解决，华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法。爱立信(12.24, 0.14, 1.16%)是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻。华为不是旗帜，不管是左手举旗(从内往外攻)，还是右手举旗(从外往内攻)，都是很灵活的，最后不管哪一头胜利，总会有华为的位置。也许将来是内、外方式融合。
美国是一个伟大的国家，它的力量非常强大，我们要重视它对未来标准的认识 。如果美国不用TDD，它就不可能成为国际标准；如果美国推动WiFi，WiFi就能进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方。美国为什么能形成创新的土壤？第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了； 第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。
要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。
华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook(54.65, 0.94,1.75%)都是站在战略高度创新，从上往下攻。WiFi作为和LTE竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。
我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。
我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的排序排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。
我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。
二、要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点
我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中，把一桶原油从三十多美金打到120美金，就需要印钞票来支撑石油交易，美国光印纸就赚了许许多多的钱，美国用的就是现金武器。我们一定要在观念上转过来，用先进的测试仪器、用先进的工具，用科学的方法来开发、服务和制造。
我们现在还需要投大量人力做测试设备吗？是不是都需要自己开发工具，从这支队伍里划拨一部分人去抢占战略制高点，可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理，华为该变得多厉害呀？工具要改革，要习惯使用先进工具。保留小团队定制一些工具没有问题，买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买，但不要什么都自己做。当然测试也需要大量战略专家的，但他们是建构的，操作要交给机器。
我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。
我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。
三、找到价值规律，实现商业成功
日本手机的特点是短小精薄，Nokia的手机非常可靠，能做到20年不坏，为什么它们在终端上都失败了？苹果手机是最不可靠的，为什么它能大量销售？是因为它能快速地提供海量的软件。日本厂家在平台上太严格，太僵化，跟不上快速变化，日本的手机厂商就破产了。
我们要坚定不移从战略上拿出一部分钱和优秀的人从事微基站的研究。微基站可不可以在超市中买，像手机一样用户可以自己开通。450LTE基站要不要研究？450终端会高成本，你的基站有什么用。为什么不去抢大数据流量、长线的产品。
我认为，对设备厂家来说最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术上的转换变得方便使用。从里往外攻，或从外往里攻，攻到一定阶段可能会出来两个东西，但再往前走一步，可能就是一个东西。
你们要思考基站怎么能支撑我们在世界上，高价值的活下来？不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家。无线未来还是要继续多赚点钱，才能养活这一大家子。
四、优质资源要向优质客户倾斜
优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。
我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。
五、高级干部与专家要改变“中国农民”的头脑，多“喝咖啡”
高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。美国是很开放的，这是我们不如美国的地方。最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野。我做过一个测试，让服务员制作榴弹炮，他们之前对榴弹炮完全没有概念，通过上网搜索原理和图纸，之前完全不懂榴弹炮的人瞬间就进入了这个领域。
高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
六、学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的
近期一些运营商的整合对华为是有利的，Nokia和微软的合并对华为也是有利的。Nokia将成为世界上最有钱的设备制造商，很有可能就从后进走向先进了。微软最大的错误是只收购了终端而没有整体并购Nokia，光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的，所以三星才会拼命反击，从终端走向系统。Verizon以1300亿美金收购Vodafone在Verizon无线的股权，GOOGLE以120亿美金买了MOTO的知识产权，这都不是小事情，意味着美国在未来的3-5年将掀起一场知识产权的大战。美国一旦翻身以后，它的战略手段是很厉害的。Vodafone把Verizon Wireless的股权卖掉了就有钱了，就不会马上把欧洲的业务卖掉了，华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。
未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度考虑问题。什么是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户。
我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣去走进美国。
二○一三年十一月二十日
报送：董事会成员、监事会成员
抄送：公司全体员工，全公开