软件项目管理复习笔记

软件项目管理复习笔记

软件项目管理考试试题总结-中南大学

利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。

（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的结果。

（2）在一定的组织机构、利用有限的人力、物力、财力在规定的时间内完成任务。

（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。

 

项目的属性

•     项目有一个独特的目的

•     项目是一次性的工作

•     项目需要使用资源，而资源是有限的

•     项目有一个主要发起人

•     项目具有不确定性

 

项目三约束

•    范围（界定）：项目的任务是什么?顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？

•    进度（时间）：完成该项目需要多长时间?项目进度应该怎样安排？

•    费用（成本）：完成该项目需要花费多少？

 

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

 

项目管理框架

项目阶段

1、概 念

需求产生与提出  项目识别与构思 可行性研究  项目建议书编制

2、开 发

项目规划 项目计划书制定

3、实 施

执行项目计划  监督与控制

4、扫 尾

项目试运行  项目评价、总结 项目验收、交接

 

系统开发生命周期

计划分析 设计 实施 维护

 

项目管理过程组

1.启动过程

1)启动过程:是识别、评价、确定、开始一个新的项目或者开始一个项目的一个新阶段的过程。

2)项目开始阶段启动过程的主要成果:是形成一个项目章程(第4章)和选择一位项目经理。

3)项目一个新阶段启动过程的主要成果:是对阶段进入条件的评估与确认。

2.计划过程

1)计划：计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以实现项目所要满足的商业需求。

2)变更：为了应对项目条件的变化和组织环境的变换，项目生命周期中的每个阶段都会对项目计划加以调整。

3)主要成果：计划过程的主要成果包括完成工作分解结构、项目进度计划以及项目预算(5、6、7章)。    

3.执行过程

1)执行过程:主要包括协调资源，以便实施项目计划并产生项目或项目阶段产品。

2)确保:在执行过程中必须采取有效的措施和有力的行动来确保项目计划的顺利完成。

3)交叉:在执行过程中将与其他过程组进行交叉，并消耗最多的资源。

4)成果:执行过程的成果就是按计划完成项目工作。 

4.控制过程

1)任务:控制过程的任务就是确保项目目标的实现。

2)监督和测评:项目经理和项目人员要对照计划对项目进度进行监督和测评,并在必要的时候采取纠正行动。

3)变更控制:一般的控制过程包括对绩效和状态进行评审。如果有必要进行某些变更，必须有人负责对这些变更进行识别、分析和监控。

4)成果:是在要求的时间、成本和质量限度内和提交干系人同意的项目范围，成功地完成项目。 

5.收尾过程

1)任务：主要包括进行正式的项目或项目阶段验收工作，使项目或项目阶段任务有序、圆满的完成。

2)管理活动：收尾过程涉及到许多管理活动，比如：项目文件的存档，工作的总结，以及对作为项目或项目阶段所设定任务的正式验收工作等。

3)主要成果：包括项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件的编写、提交、审定和归档。  

一般而言，实施过程组消耗的时间和资源是最多的，其次是计划过程组。启动和收尾过程组相对来说占用的资源和时间都会要少许多，监控过程组是从项目或项目阶段开始直到项目阶段结束，其占用的资源和活动的力度呈抛物线

 

系统方法:  解决复杂问题的一种整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。

1. 系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式。
2. 系统分析：确定范围、分解要素、识别和评价要素、提出方案与计划、进行检验。
3. 系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。

 

组织由四个不同的框架组成：

1. 结构框架：解决组织如何结构化的问题
2. 人力资源：形成组织与个人之间的平衡与协调
3. 政治框架：组织团体和个人的政治，表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
4. 标识框架：符号和含义  

 

组织结构

职能型组织结构

ü   松散的结构、临时的拼凑；

ü   在项目上的责权利十分有限；

ü   项目组织不健全；

ü   项目经理控制力很弱。

项目型组织结构

•      组织中同时存在多个项目团队，各自有自己专门的项目任务；

•      具有灵活的资源获得能力、责权利比较充分；

•      他们处在上、下级组织一般也是一种团队式的组织环境中，是健全的项目团队；

•      一种比较紧密的、稳定的项目型组织。

矩阵型组织结构（弱矩阵型  均衡型  强矩阵型）

•    一个员工可能同时被分配到多个项目中，项目完毕后，回到自己所属的职能部门；

•     充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；

•     项目团队的责、权、利比较对等； 双重或多重汇报机制；

•     需要项目经理和职能经理进行经常的协调与沟通；

•     根据企业或行业的不同，可以采取不同控制等级的弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵形式。

复合型组织结构

         实际工作中，大多数组织在不同层次上都要用到以上的所有组织结构，这种结构称为复合结构。

在一个项目型组织结构中，项目经理的权利最大，他在获取资源，控制项目预算等方面起着关键作用。

 

整体管理的3个主要过程是计划制定、计划执行、计划变更控制

项目计划的制定

1.定义：项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。

2.关系：项目计划与项目执行应该是相互渗透的,谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。

3.内容：一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等。

项目计划的执行

1.定义：项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。

2.管理理解：项目整体管理将项目计划和项目执行视为互相渗透，不可分割的活动。

3.关系：整体计划与阶段计划的关系：

1）整体项目计划指导各阶段计划，阶段计划为整体计划的变更提供依据。

2）阶段计划的制定和执行是落实与完成整体计划的基础和保证。

4.好计划与控制：没有好的计划就不可能有好的结果。有好的计划，不加强控制和监督也很难得到满意的结果。

5.操作性：不可操作或者操作很困难的计划不是好计划，甚至不能叫做计划。

6.规则：用于改进计划制定和实施之间协调的关系，其简单的规则是负责做这件事的人来做这个计划。

7.基本要求：要求项目人员都必须遵循计划制定的指导方针、规范、模板，是一个组织成熟的表现，是计划编制和控制的基本要求。

8.表率作用：项目经理制定和执行自己制定的计划的态度和效果直接影响其他成员制定和执行各自计划的质量和成效。

9.积极的态度：积极的领导始终是项目成功真正的关键要素。

整体变更控制

1.重要性：IT项目管理中的重点和难点中排在首位的是整体变更控制。

2.主要工作： IT项目经理主要工作是对项目的整体变更进行控制，使项目朝着提高工作效率、产生经济效益、和有利于项目顺利进行，不断逼近目标的方向发展。

 

优秀的项目经理

1、  良好的道德品质

2、  健康的身体和心理素质

3、  强烈的客户意识

4、  专业的素质和素养

5、  牢固的大局观

6、  优秀的项目管理能力

7、  强大的信心和坚强的意志

8、  胆大，心细

 

IT项目需要高级管理层参与支持的原因主要是：

①   需要获取足够的资源

②   需要获取对项目特殊要求的审批

③   需要与其他部门人员进行合作

④   需要在得到适当的指导和帮助

 

项目范围管理

1.范围：是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。

2.项目范围管理:是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

3.其同理解：这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 

三要素  企业需求  管理理论  竞争压力

三类人  需求专家  咨询专家  概要设计专家

项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。

范围计划编制和范围说明书

①  项目范围计划:是项目决策的基础，它将定义项目和项目阶段成功完成的基本标准。

②  范围计划过程:的主要输入包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。而其主要输出是形成书面的范围说明书，它是一份正式文件。

③  范围理解：用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。

 

范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。范围说明书主要包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的总述、以及对决定性能成功的因素说明等。

范围说明书/开发任务书的主要作用是，使干系人对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。它主要包括项目论证、产品简述、可交付成果、成功因素等。

工作分解结构(WBS)是范围定义过程的重要输出。

 

项目时间管理

活动定义

①  活动或任务:是项目进行期间需要完成的工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。

②  活动定义的目标:是确保对项目范围有一个完整的理解。

③  活动定义的主要依据:是项目章程、范围说明书、WBS和项目预算信息。

活动排序

①  活动排序涉及详细审查WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互关系。它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。

②  依赖关系或关系反映了项目活动或任务的顺序。一个没有明确活动之间关系的项目是不可能成功的。

--强制依赖关系（硬逻辑关系）是项目工作固有的特性。

--自由依赖关系（软逻辑关系）是由项目团队来定义的。

--外部依赖关系 涉及项目与非项目活动之间的关系。

项目网络图  前导图PDM

 

关键路径法

①  关键路径法(CPM):也称为关键路径分析，是预测总体项目历时的网络分析技术，是帮助我们分析与解决进度拖延的一种重要工具。

②  关键路径:是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。

特点

①  关键路径是最长的路径。（见PDM图）

②  关键路径反映了项目所花费的最短的时间。

③  关键路径上的活动超时，总体进度就要拖延。

④  关键路径只与项目的时间有关与关键活动无关。

⑤  关键路径它与选择最短的路径无关。    

⑥  一个项目可能会有超过一条的关键路径。

⑦  一个项目的关键路径可能会发生变化。

 

项目成本管理

①  项目成本管理:主要目标是在批准的预算范围内，保质、保量、按时完成项目任务。

②  确定预算:项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。

③  责任:努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望，这是项目经理的责任。 

挣值法的三个基本参数：

 1）计划工作量的预算成本(BCWS) ，即（Budgeted Cost for Work Scheduled) 。BCWS是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。 BCWS = 计划工作量 * 预算定额

 2）已完成工作的实际成本(ACWP) ，即（Actual  Cost for Work Performed)。 ACWP是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。

 3）已完成工作量的预算成本(BCWP) ，即（ Budgeted Cost for WorkPerformed)。BCWP是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用。  BCWP =实际工作量 *预算定额

成本估算有量级估算、预算估算和最终估算，每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有不同的精度。建立成本估算有类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化等技术和方法。成本估算还包括详细依据和成本管理计划。

成本预算涉及将成本分配给各单个工作项。理解组织如何准备预算并据此进行估算是很重要的。

项目成本控制包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。挣值分析是用于衡量项目执行绩效的主要方法。

国际标准化组织 ( ISO) 对质量的定义：

质量是反映实体（明确的事物对象，不仅可触知，而且有形。）满足明确和隐含需要的能力的特性（性能、寿命、可信性、安全性、适应性、经济性。）总和。

国际标准化组织 ( ISO) 对质量管理的定义：

①  质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。

②  软件项目质量管理：是指软件企业为了使其软件产品质量能满足不断更新的市场与用户的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、控制、改进活动的总和。

软件质量特性

①  功能性：适合性、准确性、互操作性、依从性、安全性；

②  可靠性：成熟性、容错性、易恢复性；

③  易用性：易理解性、易学性、易操作性；

④  效  率：时间特性、资源特性；

⑤  可维护性：易分析性、易改变性、稳定性、易测试性；

⑥  可移植性：适应性、易安装性、遵循性、易替换性.

质量管理经过一个世纪的发展，经历了四个阶段。

①  传统质量管理阶段：以检验为基本内容，方式是严格把关。

②  统计质量控制阶段：以数理统计方法与质量管理相结合，通过对过程中影响因素的控制达到控制质量的目的。

③  全面质量管理阶段：以“三全为主要特征，即：管理对象是全面的、全过程的、全员的。

④  现代质量管理阶段：以顾客满意为中心，重视与企业职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系。重视中长期预测与规划和经营管理层的领导能力。重视人及信息等经营资源，使组织充满自律、学习、速度、柔韧性和创造性。

现代质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。

 

鱼骨图

原因追溯型: - 用来标识根本原因

建立对策型: - 用来标识解决方法

基本的鱼骨图:

头: 结果

分支: 原因因素, 通常是 4M和 E

   (人, 机, 法, 料和环境)

 

质量控制的工具和技术

•   Pareto 图应用方法

1.        选择和确定用于分析问题的排列项目

2.        选择用于分析的度量单位

3.        选择用于分析的数据的时间周期

4.        按度量单位的量值，以递减的顺序从左至右在横坐标上列出排列项目

5.        在横坐标两端画两个纵坐标

6.        在每个项目上画长方形，表示该项目的量值

7.        自左向右累加每一项的量值，画累计频数线

8.        图形分析

质量控制图    6σ和七点运行法则

人们在长期的实践中总结出来七点运行法则。如果有连续的七个或七个以上的圆点在中心线的同一侧，或者出现同向变化的趋势，即使它们都处于控制界限内，也就意味着其出现了一定的问题或受到了外界因素的干扰，应将其视为失控状态。一般来说，当一个过程处于受控状态下，这个过程不应该被调整，但可以继续改进。

•   测试分类

单元测试 集成测试  系统测试 验收测试

•   测试方法（1）

①  功能测试：验证软件是否满足功能需求和设计需求。

②  界面测试：检查软件和用户的交互；导航性，美观性，是否符合行业或公司所定的规范要求。

③  性能测试：度量响应时间、事务处理效率及其时间敏感的问题。

④  安装测试：确保软件能在所有可能的情况下安装；找出属于缺乏资源或资源竞争的错误。

⑤  容量测试：通过大量数据测试软件以确定导致软件失败的限制。

⑥  配置测试：在不同软件和硬件配置上验证软件操作。

⑦  回归测试：用同一的测试用例检验软件的新版本是否存在问题。

 

质量成本：用于将产品保持在规定的质量水平所需要的费用

人力资源管理

通过不断的获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并作出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程叫项目人力资源管理。

影响人们如何工作和如何更好地工作的心理因素包括动机、影响和能力，以及有效性。

项目沟通管理的目标是：及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。

沟通渠道数目计算公式：

               S  = n * ( n – 1 )／2

S：沟通渠道数目                n:  参加沟通的人员个数

例：一个有7个人参加的项目组的沟通渠道数目是                                       7*（7-1）/2 = 21（个）

 

风险管理是一项投资。组织或个人承担风险，以从潜在机会中获利。

 

项目风险管理

项目风险管理:就是项目管理班子通过风险识别、估计、评价，并以此为基础合理的使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠的实现项目的总目标。

风险识别

①  风险识别：是理解项目有哪些可能令人不满意结果的过程。包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件可能影响本项目。

②  长期性：风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。

风险量化

①  风险量化（风险分析）：是一种评价风险的过程，以评估项目可能的结果范围。

②  量化过程包括：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。

③  风险排序：通过量化某一风险，项目经理能够按优先顺序排列风险，并建立一个阈值，以决定哪种风险应受到重视。

④  量化技术包括：期望货币值分析、风险因子的计算、PERT（计划评审技术）估计、模拟和专家判断。

应对风险的4项基本措施为：

①  风险规避：根除某一具体的威胁或风险。

②  风险接受：如果风险发生，接受其带来的后果。

③  风险转移：将风险结果用责任转移给第三方。

④  风险减轻：通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。 

风险应对计划制定过程的重要输出包括：

①  风险管理计划：概括风险识别和量化过程的结果，描述进行风险管理的一般方法。

②  风险应急计划：一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施。

③  风险应急储备：为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金。

风险应对控制包括

①  执行风险管理过程：确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目成员执行的不间断的活动。

②  实施风险管理计划：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。

 

软件项目开发与实施的三种基本方式是自行开发、定制开发和定购产品

 

软件企业采用外购产品和服务的原因与目的：

①   降低固定成本和经常性成本。

②   把重点放在核心业务上。

③   提高工作效率和经济效益。

④   得到技能和技术。

⑤   提供经营的灵活性。

⑥   降低风险、提高责任性。

⑦   政策、行规、义务范围的限制。

编制采购计划过程：

①   决定是否要采购；

②   如何去采购；

③   采购什么；

④   采购多少；

⑤   何时去采购。

编制采购计划依据：

①  项目范围说明书

②  产品说明书

③  市场条件

④  约束条件和假设

 

合同类型

①   固定价合同或固定总价合同

①  定义：固定价合同或固定总价合同涉及详细定义的产品或服务的固定总价格。

②  奖罚：固定总价合同可能还包括满足或超过既定项目目标的奖励，以及没达到目标的罚款。

③   比较：固定总价合同对于买方来说风险最小，其次是固定总价加激励费合同。

 

②   成本补偿合同

1.       成本补偿合同：是指向卖方支付直接和间接实际成本。买方在成本补偿合同中承担了比固定总价合同更大的风险。

2.       三种类型：按照买方承担风险的大小，从最低到最高依次排列为：

①    成本加奖励费

②    成本加固定费

③    成本加成本百分比

 

③   单价合同

①  单价合同：是买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同，合同总价就是完成该项工作所需工作量的函数。

②  说明：单价合同可能是高风险合同，也可能是低风险合同，这取决于项目的性质和合同的其他条款。当产品数量或工作任务和范围不是非常明确时，单价合同风险很大，反之较小。

工作说明书

①  工作说明书(SOW)：是对采购所要求完成的工作的描述。以便让潜在的供应商决定他们能否提供所需的产品和服务，以及确定一个适当的价格。

②  要求1：SOW应当清楚、简洁而且尽量完整。它应描述所要求的全部服务，而且包含绩效报告。

③  要求2：在SOW中措词是非常重要的，比如使用“必须”还是使用“可以”。

④  要求3： SOW还应详细说明项目产品，注意使用行业用语，并参考行业标准。

询价计划编制：包括准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准。最常见的两种询价文件是RFP和RFQ。

①  邀请提交建议书（RFP Request for proposal ）是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。

②  邀请报价书（RFQ Requestfor Quote）是一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件。 

 

询价过程包括采购文件的最终形成、广告、以及接收建议书或标书。

供方选择就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。

合同管理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行与修改。

合同收尾包括产品审核、管理收尾，正式验收和收尾。