《华为研发》阅读 - 25 (预研)

预研体系：研发的“千里眼”

        知道下一步做什么技术能赚钱，无疑是至关重要的，因为资源是有限的，研发经费必须
花在刀刃上才有意义，而“做什么”的方向对了，离成功也就近了一半。
        1997 年年初，华为在珠海召开战略规划委员会，会议上明确了战略规划的核心是抓住
机会，每年要拨出一定数量的科研经费，用于战略性预研；区分了规划办与总体办的职责：
规定了重大项目的审议流程。 任正非对预研做了明确的阐述：在混沌中寻找战略方向，抓住
战略机会，迅速转向预研的立项。
        1998 年下半年，华为成立了预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品及技术进行研
发。同时建立起层层的预研体系，除了中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各
自的预研部，如无线业务部有无线的预研部，传输业务部有传输的预研部等。
        相对于中央硬件部、中央软件部和产品线技术平台部门，预研部负责更新、更难的核心
技术及具有前瞻性的产品研发，如3G、NGN、高速路由器(NE80)、高速光传输(10G、40G、
DWDM)、高速背板总线等。华为规定，预研经费要占研发总经费的10%，相应地，人员也占
到研发总人数的10%，同时预研人员的水平一般要求更高。
        从1995 年开始，华为中研部花在预研方面的各种经费就每年不低于2 0007 万元，除建
立起层层的预研组织保障外，还建立起严格的预研管理流程和制度。预研部的研发人员广泛
参与国际论坛和相关的技术协会、标准组织，捕捉竞争对手以及潜在竞争对手最新的技术情
报，参与国内标准的编写和确立，直接参与到技术的源头、标准工作中去。
        1993 年华为研发C&C08、GSM 等都是通过学习技术标准，跟在国外公司后面做，研发人
员天天愁的是如何符合别家的技术规范。预研部主动出击参与到技术的源头，这使华为的技
术研发变过去的被动到之后的主动，让别人来符合华为参与的规范，使华为的研发具有较高
的层次，避免了早期曾出现的产品研发出来了才发现不符合国际或国内规范的现象，极大地
降低了产品研发的技术风险。除了深圳的各级预研部外，华为还在北京研究所、上海研究所
以及美国研究所建立起全国乃至全球的预研部，令华为的预研工作无处不在、无孔不入。
        很多中小企业，甚至上市公司，都还没有面向中长期技术跟踪的组织，新产品的研发、
企业核心技术的积累迟迟建立不起来，因此新产品的立项主要靠老大拍脑袋，拍对了大发一
笔，拍错了公司走向衰落。有的企业刚投入一笔钱，把MP3 搞出来了却发现MP3 已经过时，
技术已进入了MP4 时代，MP3 的投入只好付之东流。还有很多企业只知道3 个月内的研发目
标，但不知道3 个月后做什么，研发团队做产品充满了盲目性和偶然性。
        建立起强大的预研体系的华为对新技术的应用和创新则源源不断，犹如长了一双千里
眼，例如业界3G 还未商业化时，华为已经开始预研4G、5G 了。华为的预研，可以视为华为
在内部做风险投资，预研工作已经将该项技术所涉及的核心技术，合作方、未来的发展前景
做了透彻分析。 成熟的预研结果再输出到总体办做产品和组织的规划，之后再划分到一个业
务部或新成立业务部，做产品的立项。这种使新技术的预研流程化的做法，使新产品的成功
率大为提高。
        从1998 年开始预研部做了近百个预研项目，直到2009 年华为公司中研部80%以上的人
员在做预研部输出的项目。预研工作搞得好不好，是很难评价的。于是预研部的口号就是，
预研成果转化率要保持在70%—80%(按投入计算)——太低了不行，说明你离市场太远，太
高了也不行，说明预研工作太保守，容易漏掉可能有市场的产品方向。