软件项目开发团队组员跨项目组兼职案例分析
按照现代项目管理的观点，项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。
项目团队的特征有：
（1）项目团队具有一定的目的
项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。
（2）项目团队是临时组织
项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。它是一种临时性的组织。
（3）项目经理是项目团队的领导
（4）项目团队强调合作精神
（5）项目团队成员的增减具有灵活性
（6）项目团队建设是项目成功的组织保障
软件项目开发团队通常构成有：需求人员、设计人员、编码人员、测试人员。
案例一：十多年前，大概是2002年时，我曾经参加"供电营业数据集中系统"（以下简称YX2000）项目，做为重点项目，公司抽调各个部门人员，与北京某公司联合组建项目组集中开发。我负责线损子系统开发，同时也是公司软件开发部经理，并负责IC卡表综合管理信息系统项目（注：收尾阶段）。但是，在此YX2000项目组内，软件开发部人员不归我管。
按此项目制管理模式，其他部门经理，也有副总，对此有些意见，也有骨干人员不配合情况。
而我还是尽职尽责，小心翼翼的完成我份内工作，不便多说一句话。同时，我还要兼顾我所负责的项目，以及跟踪部门所属的其他项目，例如电能表全生命周期管理系统项目。
经过三个多月半封闭式开发，项目暂停了。转年，项目转到我所在部门，并于当年夏天上线。
在此项目开发过程中，我就是典型兼职开发人员，说实在的真的比较难做。在人力资源管理X理论和Y理论中，我属于典型Y理论情况。因此，项目开发过程还是算顺利的，组员虽然有怨言，但合作精神还是值得称赞的。
成功的经验在于：
（1）兼职人员周期短（三个多月）；
（2）总经理做的工作比较到位，与参与项目的兼职人员单独谈话，要求以重点项目为优先，其他兼职任务协商处理，并禁止带有职能身份参与项目；
（3）兼职人员多是公司骨干，多属于Y理论类型人员，工作积极主动，有自我调节和自我监督能力。
问题也存在，我所理解到的地方有：
（1）由于是骨干人员兼职情况多，势必影响工作的投入，设计开发效果、质量与预期有差距，客观上是人力资源不足；
（2）由于系统建设采用全新技术平台，中间件为Bea Tuxdeo和Weblogic，开发语言以C++为主，与兼职人员技术方向不太一致，技术掌握达不到预期；
（3）由于必须依赖外部北京某公司，内部兼职人员人盯人传承技术、指导业务，影响进度。
案例二：是非软件行业的团队案例。在某会计师事务所中，有这样的团队，黑龙江省首家新三板上市公司就是她们做审计的，现已经做成两家，也是她们所里仅有两家，团队中组员兼职不同审计项目也是家常便饭，其团队及兼职特点如下：
（1）团队相对稳定；
（2）同时承接多个审计项目，其审计底稿、合并报表，有自己的成型的方法和技术；
（3）组员兼职方式是分较长时间片专注某个审计项目，而且是成规模人员去做，有较强的连续性、持续性。
这个非软件行业的案例，能否启示我们，我们应该有个稳定的开发团队，以团队去承接项目，承接多个项目，而且我们可以专注某个方向和某个平台技术呢？
案例三：是我当前刚刚组建1个月的项目开发团队，目前兼职人员比例为67%，很棘手，工作推进非常费劲，我必须投入较大的精力解决兼职人员过多所带来的问题，什么问题？
（1）技术平台、架构不同，无法深入投入项目工作中；
（2）团队不稳定，目标不明确，为什么这么说？
“兼职人员用空闲时间参加你这个项目”，而不是加入项目组，换句话说将违背共同目标的原则；
（3）兼职人员投入不可控。
针对上述问题，解决方案如下：
（1）改变计划，明天就开始Cordys平台技术培训，先形成共同的技术氛围；
（2）加快采购合作伙伴人员，降低兼职人员比例；
（3）明天就开始估算、计划兼职人员投入工作量和投入时间计划，并在下周工作计划中体现。
要知道问题解决的情况，请关注后续的博客。
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参考：
智库.百科 项目团队