研发中的微观管理

近日拜读任正非的大作，讲到一个很有趣的理念。管理要做到宏观管理与微观管理并重。回想自己过去这些日子做的事，深有感触。这方面我自己是吃过亏的，只顾制定结构、确定方向、外部沟通这些宏观管理，却没有在Code Review、沟通技巧、团队的职业素质这些方面下手，导致出现了一些代价不小的问题。

其实，宏观管理都是解决一些比较容易注意到的问题，比如没有结构大家没有办法去开工，没有外部需求的输入和内部研发计划的输出部门之间会互相促进，解决这些问题是一个项目的Leader最基本的要求。那么研发管理的水平高下差在哪儿呢，我觉得主要还是在微观管理上面。大家一起工作，宏观管理的做法比较容易看得到，学得到，但耐心、细节上面下的功夫就非得有心人才能看得到了。下面以自己的亲身体验列一些个人认为属于微观管理的方面：


1、Code Review。
这个是研发管理的头等大事。变量命名、方法行数、注释标准…… 这些很细致很琐碎的事对于划分责任、降低风险来说，确实都是很重要很管用的。团队人员永远都是差参不齐的，这些规范的合理制订和按计划追踪可以保证大家快节奏向前的同时不会出现踩到坑的情况。
2、内部沟通。
团队成员之间配合是否顺畅很重要。否则，项目轻松时没什么问题，一旦遇到项目紧要的关头，互相配合的人性格、脾气上面不对套就没法保证事情顺利进行了。要解决这些问题，Leader的个人魅力比较强的话就容易很多。否则，就需要在平时给大家传输一些遇到问题时的沟通流程和常见的沟通技巧了。比如内部发现问题时，先口头确认问题属于谁，再进行分配。分配任务时，尽量有一个人去主导，而不是大家各负其责，避免因为沟通不顺畅时，因为责任不明确，造成事情无法推进。
3、外部沟通。
做这些事，个人认为应该在态度上把解决问题放在每一位，在做事方法上把流程摆在第一位。所有人都是想解决问题的，只每个人因为自己的立场，对问题的看法不同而己。要包容，找到共同点，然后按流程去推动大家。个人能力不足时寻找资源，比如你的老大。有风险时，及时通报相关人员。
4、推动技巧。
身边发生过这样一件事。公司A要和另外一个B公司进行技术合作，中间有两个商务接口人A_business，B_business。A公司的技术人员A_tech碰到一个技术问题需要找B公司的技术人员B_tech沟通。于是，A_tech给A_business发了一封邮件，把具体问题写在邮件中，要求A_business帮忙协调解决。A_business收到邮件后转给了B_business，B_business又转给了B_tech，B_tech答复后，再依次转回。等到最终A_tech收到邮件时，已经是第二天了，这还是各方配合比较顺畅的情况。其实，A_tech大可以通过A_business向B_business要到B_tech的联系方式，点对点沟通，最后把沟通结果通知A_buniess就OK了。所以，流程是为了让大家不出错，但不要让它把我们自己给拴住。
5、职业素质。
这一点我觉得有两点最重要，一个是说到做到；一个是对事负责。“说到做到”是大家工作中建立信任的基础，是一个人靠谱不靠谱的基本标志。“说到做到”的重点并非是牺牲一切代价完成任务，而是要在对实际业务情况和项目的目标无比熟悉，对风险有合理的评估，对项目进度合理安排下完成任务。它强调不对不了解的东西乱许诺。至于“对事负责”，是指工作时不要事事请示汇报，不承担一点责任和风险。对于属于自己工作范围内的任务要意识到自己的责任，要敢于做决定。要意识到自己工作是为了解决问题的。
6、各种反馈。
团队工作最重要的是沟通，而沟通中最简单暴力的方式就是不停地反馈。让领导看到你的工作，你的思路，你的努力。让同事看到的配合，你的认真。让下属看到团队的方向和规矩。
7、风险意识。
工作中，每个人都不是万能的主，都不能把一切事情料定先机，所以，有一个风险意识，当危险来临时及时做出反应是一个基本职业素养。也只有这样，才能保证真正“说到做到”。
8、担当、犯错。
当一个应届生新入职之后，他的朝气，他的聪明，他的干劲无时无刻不在。但一用起来，你会发现他的许多缺点:过于自信／自卑，不尊重人，无法无天，言语冲撞……
这个时候，你需要的是耐心、放心。把他的担当发挥至极致，但控制住他犯错的影响范围，然后借他的每一次错误让他明白问题所在。你会很累，但相信我，不管是对他还是对自己，你都会越来越有信心的。