人件--读书笔记13

过程改进步骤

□过程改进程序的谬论
在当今世界上有关标准的巨大胜利几乎全是标准接口的成功。从接口标准的成功推断出需要过程标准是一个飞跃。

识别理想的实践，或者至少是待选择的理想的实践，是一次有用的努力。但是强制执行类似的实践就是另外一回事了。
CMM的自相矛盾之处是过程改进是好的，但是过程改进程序不是，或者说至少他们不经常是好的。有能力的人一直从事过程改进工作：他们为进步和成长感到自豪，而且这些自豪感只能来自于他们对所做的事情越来越熟练。
个人可以风头，实践或者提高技能，但是公司却只能使它们制度化。在这个制度化过程中隐藏着危险。
简单一句话过程改进应该改进在它值得改进的地方。

□这和利润有关，傻瓜
那些生产高价值产品时跌跌撞撞的公司也胜过了生产令人打呵欠的产品的公司。除非过程能用于值得做的项目，否则一文不值。
如果过程改进成为了目标（例如在“年底前达到三级”），那些引起恐慌的项目便会被放在相对不大重要的位置。不幸的是，可能正是那些引起恐慌的项目值得去做软件过程改进。
所有真正带来利润的项目同时也带来风险。正是那个有点新意的，有点革新或发明的项目可能抓住了客户的想象和客户的钱包。一个比时间表预定完成时间还要多用一年，以原计划成本3.5倍的费用开发的项目，它在通过系统测试时有成堆的问题，而且还需要工程师带着编码去站在周围仅仅是为了保持其运行，却仍是你的公司多年来所做的最好的项目。
证明CMM合理的最强有力理由是因为它提高了质量和生产力，减少了风险。
随着公司的“成熟”，他们越来越不愿意冒险。一个在枪口下展示提高了CMM等级的公司不会去寻找真正的挑战。如果一个普通的工作不得不去做，你不妨将它外包出去，有许多能力刚好足够的公司可以从事这些容易的工作。

□一项新的室内/室外世界纪录
如果你们是人类迄今为止所知道的最好的软件开发公司，那么让你的员工从事任何一般差劲公司都可以做的工作是毫无意义的。应对最大的挑战会更好地锻炼你的竞争能力。
水准越高，意味着你能面对的风险越高。你越是熟练，能应对的风险也就越多，这个时候要是不让你去冒险，你反而会发疯。
改进我们的方法，我们通常把相对普通的工作交给机器，或从整个项目中移出来，剩余的工作更加是智力密集的。如果我们要在过程改进方面取得真正的进步，我们需要更有能力和更有经验的人去做工作。

□过程改进：它正把我们转向黑暗面吗？
每个地方的公司都有攀登更高CMM等级的压力。明天他们会执着地追求现行等级向更高级别的跃进，或别的什么。这就是黑暗面，因为他会诱导低风险的一味保平安的行为，所以这些项目是低利润的。

□过程改进的最大矛盾
公司的开发过程越纯熟当然越好。这为的是使公司能承接风险更大的项目。当你在努力获取这些技能，提高公司的成熟度时，应该尽可能地不去考虑评分之类的事情。否则当你在努力获取这些技能和提高公司的成熟度时，你会陷入为评分而评分的境地以至不敢承接高难度的项目。
最值得做的项目是在开发时能让你们公司的“过程成熟度”下降整整一个等级的项目。或许也只有这样做的项目你们才不会亏本。
我对过程改进的理解就是应该去帮助那些乐于去挑战的人，而应该将相对普通的工作分割出来，去实施所谓的过程改进。

使改变成为可能

□人们讨厌变化
我们不光只是系统的建设者，我们还是改变的代理人。每次我们交付一个新系统，我们都在强迫人们改变他们的工作方式。我们可能正在全部重新定义他们的工作。不断涌现的技术和发布周期的压力都在迫使我们改变生产产品的方式。

□现在来看另一个著名系统咨询顾问的话
所有从旧秩序受益的人都会与新秩序的倡导者为敌，而所有可能从新秩序受益的人却会给他半信半疑的支持。
如果我们着手去改变，不能肯定我们一定会成功而且不确定性比潜在的获利更引人注目。

□老板，那是一个多么精彩的主意。我将动手去做
每个人在他对改变做出反应的方式上都会落在这个连续统一体的某个地方
1。盲目地忠诚
2。信任者同时又是质询者
 a：怀疑（给我看看）
 b：被动的观察者（对我而言它意味着什么）
 c：反对（害怕改变）
 d：反对（害怕失去权力）
3。以武力反对（暗中破坏或损毁）
我们需要认识到盲目的忠诚者造成的危险性。他们可能相当没有权利，而且他们跳到看起来很热门的任何东西上面去。
他们撤回支持的速度会像他们曾经给与的一样快。他们这样做是为了准备跳到某个新的流行潮头上。
作为信任者同时又是质询者的人们，是任何一种改变唯一有意义的潜在盟友，走极端的两种人：盲目的忠诚者和诉诸武力的反对者，是真正的敌人。
你的改变成功有赖于你如何管理作为信任者同时又是质询者的人们。

真言：对改变的最基本的反应不是逻辑的而是情感的。

如果我们为改变进行逻辑上的争论，一个策略是把世界将会如何好与现状时如何坏相比较。
但是想想看谁帮助实现了现状？
我们不要去贬低我们的旧方法；我们需要把旧方法作为有助于发生变化的一条途径来加以庆祝。如果你根本不能改变的话你就永远不会有改进。

□一个更好的变更模式
改变至少与这四个阶段有关，缺一不可。不以这两个中间阶段为中介，不可能产生有意义的改变。
旧的现状 →混乱 →实践和综合 →新的现状
外来因素是促成改变的催化剂。没有催化剂就不会有对渴望改变的认知。外部因素可能是来自外部的作用力或者是由于你所处的视野发生了某些变化而使你产生的认识。
混乱：也就是在当你确信你在使用新工具，新程序，或者新技术之前情况会更糟的这一时刻。通过混乱的这段通路是绝对必要的，并且绝对没有捷径可走。
当你想要的改变已经成为你切实在做的事情时，你就到达了新的现状。人类情感的一个有趣的特点是，越是经历痛苦的混乱，你就会越清楚地认识到新的现状的价值，如果你能够达到这个阶段。
在任何雄心勃勃的变革过程中，要求“变回去”的呼声肯定会越来越高，越来越清晰。这个时候我们应该去寻找这种呼声。只有这样做了以后，处理这件事或者说这次改变成功的机会才会大大增加。

□安全第一
只有人们知道，当他们在提议改变或是经历改变时，不会被上级低估或降职，他们才会感到安全。
对我们大多数人而言暂时丢失所掌握的东西是足够尴尬的；任何一种在混乱中针扎的无理由煽动保证会使人逃回旧现状的安全状态。
如果能够接受失败，至少是一丁点失败，改变就只会有成功的机会。
一些新技术被使用，因为它是完成紧迫困难任务的唯一机会，如果错过了最后期限要付出代价。确立改变已经比一点点怀疑有更多成效。相互矛盾的是，如果能够接受失败，改变就只会有成功的机会。

人力资本

一笔费用是一笔用完了的钱。一笔投资是用一种资产去买另外一种资产。价值没有被用完，只是从一种形式转换成为另外一种形式。

□有关人的费用怎么办
无论你是花费他的劳动力还是将他的劳动力资本化，支付给这个员工的钱的总数是从产品的销售价格中扣除，以便计算利润。如果你明智地将钱花在培训上，这就是一种投资，或许是一种很好的投资。但是根据会计惯例无论如何我们是在开支。

□那谁在乎呢？
不能保持公司投资价值的行动是产生不完美管理层的主要原因。
公司都要经历这样一个阶段：在这一阶段，中层上层经理想出各种办法来改善近期绩效。以便在彼此的竞争中脱瘾而出，但这通常都是以牺牲长远的绩效为代价。这就是我们常说的“底线意识”。

□评估人力资本投资
路易斯离开时生产力受到打击，甚至一度降至零以下，而团队其他人赶紧弥补失去一位契合良好的团队成员所造成的损失。然后生产力可能会回复到以前的水平。公司过去对路易斯的技能和能力投资以后现在又对拉尔夫投资让他补上路易斯原来所处的位置。

□什么是由经验员工的衔接时间
用六个月的时间从一个有点副作用的员工，成为一个有你的前任那样的速率的有经验的员工？对于一个新来的应用程序员来说这可能是合理的，但是对于一个要加入从事更加复杂一些工作的团队的人来说，六个月可能不够。

□行使权利的目标是扩大规模而不是减小规模
解雇了数以千计的雇员后，支付他们的工资降到了底线，至少看起来是这样。在这个分析中恰恰被忘记的是对这些人的投资，用真正的，艰难赚来的美元支付的投资，现在却将它扔出窗外，好像它根本没有价值。以脑力劳动为主的公司必须认识到，他们在人力资本上的投资是最重要的。很多好公司已经认识到这一点了。