第四十章 管理人员和管理科学
复式簿记法目前仍是唯一的真正普遍应用的“管理科学”，是每一企业、每一机构每日应用的唯一的系统分析的工具。
管理要成为严密的、科学的、定量的了。以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。
管理人员首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做什么。其次，他必须知道管理科学能作些什么贡献。迄今为止，拥有使管理科学对管理工作做出贡献的技能的管理人员还很少，使这种新工具朗有效地工作的管理人员还很少。
为什么管理科学不能取得成就
迄今所做的大部分只是把各个技术职能所已经应用的工具作些改进，如质量控制或存货控制。但是局部的改进的效果在整体看来不一定是有益的。
那么，怎么解释这样一种有强大潜力的工具没有得到充分利用——或误用——呢 ?
第一个原因也许在于管理科学的起源。其它的学科从试图粗略地确定其研究对象开始的。然后制定其研究的概念和工具。但管理科学却从应用其它许多学科的概念和工具开始。其结果是，管理科学中大部分工作偏离了重点。
管理科学还有待于做这项规定科学领域的工作。如果它做了这项工作，那么迄今为止所做的一切工作就会取得成果。因此，如果管理科学要能做出贡献，其首要任务就是确定其研究对象的特殊性质。
管理科学从对研究对象的认识开始，其次就应该建立起它的基本假设和原理。它可能首先包括这样一个事实，即每一个企业存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业也必须听命于环境。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和塑造经济和社会。换句话说，工商企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。
基本原理可能还包括以下一些思想：
一、工商企业所生产的既不是物品，又不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个顾客有用以前，只不过是一堆废铁。
二、工商企业中的衡量手段是这样复杂以至带有哲学意味的一些符号，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。
三、经济活动必然是把现有的资源用于未知而不确定的未来——换句话说，是用于期待而不是用于事实。其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。而承担风险的不仅有总经理，而且有整个企业中的每一个人。这种风险与统计学家的机率风险大不相同。它是独特事件的风险，会无可挽回地从性质上破坏其模式。
四、在工商企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上，工商企业就是作为工业社会中的一种变化的动因而存在的。它必须既能有意识地演变以适应于新的条件，又能有意识地创新以改变客观条件。
管理科学要能有助于人们对企业的了解，更不用说要成为一门“科学”了，上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化。我们需要科学方法。我们也需要仔细的、细致的研究工作。但首要的是，我们需要认识工商企业的特殊性质及对它进行研究所必需的独特原理。我们必须具有这种眼界。
为承担风险而担忧
造成管理科学的缺陷的第二个原因是,整个研究工作中贯穿“风险最小化”的最终目标。试图消除风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。
管理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。它做到这点的措施是：提供有关其它各种风险和期望的知识和了解；确定获得预期成果所需的各种资源和努力；动员做出贡献的各种力量；对照着预期目标来衡量成果，以便为及时改正错误的或不恰当的决策提供手段。
管理科学文献中使风险最小化这种讲法却使人对产生风险和承担风险抱有一种敌视态度。管理科学文献中的许多论调听起来同上一代的技术官僚的论调一样。因为，它想使企业从属于技术，并且似乎把经济活动看成是一个物理决定的领域，而不是行使负责任的自由和决策的领域。这比错误还要糟糕。
管理人员必须知道些什么
管理科学家对管理人员最典型的抱怨却是无稽之谈。他们埋怨管理人员不去学习管理科学，因而对之一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。
一般讲来，管理人员缺乏为管理科学和管理科学家承担管理上的责任。他们无视这样的事实，即管理科学家，有赖于管理人员给他们指引方向和提高效果。他们听任管理科学处于缺乏管理的状态——因而他们在很大程度上要对管理科学退化为各种方法、解答许多并不存在的问题的“管理对策”负有责任。
管理科学家对管理人员最典型的抱怨却是无稽之谈。他们埋怨管理人员不去学习管理科学，因而对之一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。
一般讲来，管理人员缺乏为管理科学和管理科学家承担管理上的责任。他们无视这样的事实，即管理科学家，有赖于管理人员给他们指引方向和提高效果。他们听任管理科学处于缺乏管理的状态——因而他们在很大程度上要对管理科学退化为各种方法、解答许多并不存在的问题的“管理对策”负有责任。
管理科学应该或能够做出什么贡献?
我们一般地知道管理人员需要些什么：系统地向企业提供在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出造成风险和承担风险所需的系统知识。他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具：使许多职能部门有共同眼界和进行信息交流的手段。这些专业人员各有自己的知识、自己的逻辑、自己的语言。但为了做出正确的企业决策，使这些决策有效并提供成果，就必须有他们的共同努力．
管理人员需要一些可以传授和学习的东西。因为，我们这个世界需要很多具有管理能力的人，而不能依赖于少数“天生”天才的直觉。只有一门学科的概括和概念才是真正可以学习和传授的。
如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方，这一点就很清楚了。在所有这些地方，之所以取得成果是由于管理人员提出了正确的要求并对管理科学进行了管理。
一个例子是一家生产各种各样产品的大制造商，它通过百货商店、廉价商店和五金店这样的上千种渠道直接向公众销售产品。它的经理人员对他们的管理科学家说，“在我们这个行业中的每一个人都知道，向批发商和零售商赊销是扩大销售的办法。每一个人还知道，赊销增加到一定程度后，其风险就抵消了增加销售所得到的利益。这些是我们据以确定销售和赊销政策的正确假设吗 ? ”管理科学家在六个月以后回来说，“不对，这是些错误的假设。每一个人都以为会发生的事，其实并不符合实际。实际情况是，在我们这个行业中，对最大、最好同时又是赊销信誉良好的顾客赊销，或对最小、最差同时又是赊销信誉最差的顾客赊销，都可以扩大销售额。但对‘中等的'顾客赊销，却并不能扩大销售额。”由于管理科学家的这一答案，该公司对其政策作了根本的改变。它削减了对小户的赊销。这样，虽然某些销售额有所减少，但其销售和收帐的成绩却大为提高。另一方面，它扩大了对大的、良好的顾客的赊销。目前，比起以前赊销政策很紧时，赊销金额有所减少。但它对赊销、销售和赊销风险之间的关系有了一个合理的了解。
为了使管理科学能做出贡献，管理人员所需要做的就是仔细考虑一下需对基本假设进行检验的领域。没有人对管理科学家提出正确的问题，而管理人员期望他们提供答案。
尤其严重的是，他们期望有一个最终答案。但是，管理科学最大长处正在于提出问题的能力。必须由管理人员自己来提供答案。因为，企业中的答案始终是判断，是在各种可供选择的方案中进行抉择。
为了使管理科学家能做出贡献，管理人员必须要求他们能确定所要提出的正确的问题。
管理人员一般要求管理科学能提出一种最好的答案。但管理科学应该能做出贡献的是向管理人员提出各种方案。每一种都有它自己的风险、成本。每一种至少都能满足某些主要要求。对未来没有什么“答案”，而只有不同行动方针之间的选择。
最后，管理人员所应期望于管理科学家的不是提供公式，而是提供理解。他应使管理科学家帮助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是，理解到某项看来是有关制造方面的决策，实际上却是一项有关市场销售的决策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。管理人员应该期望管理科学家这样说，“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”
要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望：
——管理科学家要对各种假设进行检验；
——管理科学家要确定应该提出的正确的问题；
——他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案，
——他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。
这四项要求和期望依据的都是下述假设，即管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助管理人员进行诊断。它们的任务是帮助深入认识而不是开处方，更不是开出灵丹妙药。
使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是管理人员的责任。为了做到这点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学主要由于其起源和历史而产生的特有限制性。但尤其重要的是，他必须了解，管理科学是管理人员的工具而不是管理科学家的工具。而使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献，则是管理人员的责任。
第四十一章 新需要和新途径
我们在组织方面遇到了一些新的需要。于是出现了一些新的组织设计：“任务小组”、“模拟的分权制”、“系统”结构。我们已经了解到，组织并不是从结构开始，而是从其基本构造单位开始的；并不存在着一种唯一正确的组织设计，每一个企业必须围绕着适合于它的使命和战略的主要活动来进行设计；日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中；组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面又以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线．
每一种组织似乎在永无休止地改革。传统的组织结构已不再能适应企业的需要。
我们学到了一些什么
一、组织结构不是“自发演变”的。一个组织中自发演变的结果只能是混乱、摩擦、后果不好。正确的组织结构也不是从“直觉”产生的。传统也许可以表明问题及后果不好之所在，但却无助于找出解决的办法。 组织的设计和结构需要思考、分析和系统的研究 。
二、设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位 ，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的“结构负荷”的那些业务活动。
这当然就是法约尔所分析的那些职能。但问题在于，法约尔提出的那些职能不仅适用于制造业公司，而且尤其重要的是，法约尔试图按照那些职能所做的 工作 来设计他的各种职能。
我们现在已经知道，基本构造单位是由它们所作的贡献的种类来决定的。我们还知道，传统上对于贡献的分类对于组织的理解是弊多利少的。
设计基本构造单位可以说是组织设计的“工程阶段”。它提供出基本“材料”。正像所有的材料一样，这些基本构造单位也有其特殊的规格。它们分属于不同的地方并以不同的方式装配起来。
三、战略决定结构。组织是有机的，并且对于每一个企业都是独一无二的。为了有效率和健全，必须由战略决定结构。
结构是实现一个机构目标的一种手段。因此，有关结构的任何工作都必须从目标和战略出发。它在组织建立上的一些最严重的错误正是由于把一个“理想的”或“普遍适用的”组织的机械模式强加于一个活生生的企业之上。
战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么 ? ”这些问题的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在企业中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些活动能够进行工作并取得成就的组织设计。而这些关键活动又反过来成为一个能进行工作的组织结构的“承受负荷的要素”。组织设计主要关心的或主要应该关心的是这些关键活动，其它都是次要的。
三种工作
把组织的基本构造单位解释为各种不同的工作，是一种误解。但是，每一个组织，无论多么小和多么单纯，都存在着各种不同的工作。