（13.1.3.10）PMBOK之三：十大知识领域之干系人管理

过程	输入	工技	输出
识别干系人	项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产	干系人分析、专家判断、会议	干系人登记册
规划干系人管理	项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、会议、分析技术	干系人管理计划、项目文件更新
管理干系人参与	干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产	沟通方法、人际关系技能、管理技能	问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
控制干系人参与	项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件	信息管理系统、专家判断、会议	工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

3.10.1 概述

项目干系人是指参与项目的有关各方，其利益会受到项目正面或负面影响的任何组织或个人，以及能对项目活动或结果施加影响的任何组织或个人

• 项目经理应该以各种方式调动干系人合理参与项目工作。例如：

  • 认真评估和利用干系人的知识和技能，促进项目成功
  • 在制定沟通管理计划时，应该切实弄清楚项目干系人对项目信息的需求，并在整个项目生命周期中向他们分发各种必要的项目信息
  • 鼓励项目干系人参与项目制约因素与假设条件的鉴别工作，参与项目计划编制工作，作为项目大团队的组成部分参与项目团队建
  • 把某些风险分配给项目干系人负责，请他们担任风险责任人(RiskOwner)，由他们管理这些风险

• 对于项目干系人管理，考生应该注意：

  • 需要识别出全部的项目干系人。
  • 需要考虑全部的项目干系人的利益与影响力。
  • 需要充分发挥全部项目干系人的作用来保证项目成功。
  • 干系人管理做得不好，经常是造成项目失败的主要原因。
  • 应该尽早面对负面干系人，如同面对正面干系人一样。
  • 应该充分评价项目干系人的知识与技能，并加以充分利用。

3.10.1.1 主要项目千系人

3.10.1.1.1 项目发起人

项目发起人是为项目提供资金和其他重要资源的人。

项目发起人用项目工作说明书提出对项目的总体要求，并领导项目启动工作。在项目正式启动之后，发起人应该支持项目经理的工作，充当项目最重要的高层支持者。

• 关于项目发起人的角色
  
  • 发起人应该对项目及其产品提出一些最重要的要求
  • 可以亲自起草项目章程或授权项目经理起草
  • 可以亲自签发项目章程或授权项目执行组织高级管理层签发
  • 与其他重要项目干系人（如客户）一起验收项目产品
  • 宣布项目关门

3.10.1.1.2 高级管理层

高级管理层( Management)是项目执行组织中高于项目经理的管理者的集合

作为项目经理的上级，高级管理层不需要是项目管理方面的专家，但至少要了解项目管理，支持项目管理工作

• 从组织层面来讲（不针对具体项目），高级管理层应该：

  • 把有关工作组织成合适的项目，以便能够当做项目来做。
  • 创造并维持一个良好的项目管理环境，使员工有条件运用项目管理方法。
  • 承担项目组合管理的任务，决定各项目之间的优先顺序。
  • 建立项目管理办公室，促进项目管理的有效开展

• 针对某个具体的项目，高级管理层应该：

  • 接受发起人的授权，委派项目经理，签发项目章程。
  • 鼓励各项目干系人尽早表达和讨论对项目的要求。不应该压制不同意见，而应该鼓励充分讨论，以便在承认差异而不是回避差异的基础上达成共识。
  • 允许项目团队有足够的时间制定项目计划。管理层易犯的错误之一是过于心急， 不给项目计划编制工作留出足够的时间。
  • 决定项目范围、时间、成本和质量之间的平衡点，决定这四个分目标之间的优先顺序。
  • 审批高层次项目计划和会影响项目章程的变更请求。
  • 支持项目获得必要的资源。
  • 解决在项目经理控制（权力）之外的项目冲突和变更，保护项目免受外来干扰。
  • 确定管理层所需要的报告的种类、格式、内容和报送时间，并严格遵守

3.10.1.1.3 客户

项目发起人或高级管理层在起草和签发项目章程时，就必须确定谁是本项目的客户，了解客户对项目的重要利益追求

3.10.1.1.4 项目经理

• 项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人

  • 项目发起人或高级管理层应该尽早指定项目经理
  • 项目发起人或高级管理层应该在项目章程中赋予项目经理管理项目的权责
  • 项目经理应该积极、主动地工作，而不是消极、被动地工作
  • 项目经理控制着项目，但不一定控制着资源
  • 项目经理作为一个整合者，应该在更大程度上是一个通才而不是专才

• 作为一个整合者、协调者、促进者、团队领导和团队气氛创造者， 项目经理要：

  • 负责组建、建设与管理项目团队，包括招募团队成员，分配成员角色与职责，进行团队建设，评价个人与团队工作绩效，不断改进团队业绩
  • 负责项目计划的编制
  • 按项目计划执行和监控项目工作，分析和报告项目的执行情况、发展趋势，并解决执行过程中出现的各种问题
  • 与所有项目千系人进行有效沟通，维护与干系人之间的关系
  • 按项目计划开展项目收尾工作，把项目关门
  • 组织项目团队收集工作流程、工作模板和工作数据，总结经验教训，对组织过程资产的更新做出贡献

3.10.1.1.5 项目管理团队与项目团队

项目管理团队是项目团队中直接从事管理工作的人的集合

狭义上的项目团队从事具体项目活动，完成相应工作包或更高层的可交付成果。

3.10.1.1.6 职能经理和职能部门

在矩阵式组织中，项目经理与职能经理的分工，可以参照一个大的原则来进行，即项目经理负责“做什么、什么时候做、为什么要做、以多大代价来做”等问题，职能经理负责“由谁来做、怎么做”的问题

• 针对某个具体项目，职能经理应该：

  • 参与项目启动工作，参与制定项目目标，参与项目计划的编制和审批工作。
  • 与项目经理就项目所需的资源进行协商，分派具体人员到项目上去。
  • 就自己部门的专业领域，向项目提供技术支持。
  • 告知项目经理可能影响到本项目的其他项目或工作的情况

  3.10.1.1.7 卖方和合作伙伴

通过合同为项目提供货物、服务或其他成果的人，就是卖方。

合作伙伴与项目执行组织之间通常也有协议（不一定是严格的合同），但不是卖方与买方的关系。合作伙伴关系，可能是通过某种认证过程建立的

3.10.2 涉及过程

• 识别干系人：全面识别项目干系人并对他们进行分析
• 规划干系人管理：基于识别和分析的结果，编制干系人管理计划，确定该如何与干系人打交道
• 管理干系人参与：据干系人管理计划，实实在在地与干系人打交道，引导干系人积极主动地参与项目工作，支持项目
• 控制干系人参与：监控项目团队与其他干系人之间的关系，以及其他干系人相互之间的关系，提出变更请求

3.10.2.1 识别干系人

• 尽早识别干系人
• 在整个项目生命周期中，要持续不断地识别干系人。可以删去过时的干系人，增加新的干系人
• 全面识别干系人。干系人识别要尽可能全面，防止遗漏重要项目干系人
• 需要众多人的参与

3.10.2.2 规划干系人管理

基于干系人分析的结果，制定干系人管理策略，以便将来有效调动干系人参与项目工作，支持项目工作

• 撇开与沟通有关的内容， 干系人管理计划中至少要包括如下内容：
  
  • 来自干系人登记册的信息，如干系人的名称和类别。
  • 项目将给干系人带来的影响，以及干系人对项目的可能影响。
  • 各干系人之间的关系以及相互影响。
  • 将要采取的管理策略，以提高积极影响，削弱消极影响。
  • 干系人管理计划更新的频率和方法

3.10.2.3 管理干系人参与

根据前一个过程制定的干系人管理策略，通过沟通及其他方法，与干系人合作，与干系人打交道，满足干系人的需要和期望，促进干系人积极参与和支持项目工作

在这个过程中，需要把项目团队中的问题、项目团队与其他干系人之间的问题以及其他干系人之间的问题记录下来，形成问题日志

在这个过程中，需要提出变更请求

3.10.2.4 控制干系人参与

考察、记录和分析干系人实际参与项目的程度，以及与所要求的程度之间的差距，形成工作绩效信息，并提出变更请求

3.10.3 输入输出

过程	输入	工技	输出
识别干系人	项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产	干系人分析、专家判断、会议	干系人登记册
规划干系人管理	项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、会议、分析技术	干系人管理计划、项目文件更新
管理干系人参与	干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产	沟通方法、人际关系技能、管理技能	问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
控制干系人参与	项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件	信息管理系统、专家判断、会议	工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

项目干系人管理各过程输入输出之间的关系，可以概括为如图3.10.3.1 所示（未考虑事业环境因素、 组织过程资产和各种更新）

【图3.10.3.1】

• 识别干系人
  根据项目章程， 识别干系人，编制干系人登记册。
  如果项目部分工作需要外包．那么与采购有关的个人或组织（如招标代理机构、潜在卖方）也是项目干系人，需要依据采购文件把他们添加到干系人登记册中
• 规划干系人管理
  根据项目管理计划中已有的分项管理计划和干系人登记册，编制干系人管理计划
• 管理干系人参与
  需要根据干系人管理计划和沟通管理计划，实际与干系人打交道
  需要把项目变更的情况（ 变更日志）通知干系人
  与干系人打交道的过程中，要把所发现的问题记录下来，形成问题日志
  可能要提出变更请求
• 控制干系人参与
  需要根据项目管理计划和项目文件（其中包括干系人登记册），来分析体现在工作绩效数据和问题日志中的干系人管理实际情况，形成工作绩效信息

3.10.4 工具技术

3.10.4.1 识别干系人 3

• 【会议】

• 【专家判断】

• 【干系人分析技术】

PMBOK 指南中提到了三种常用的方格模型：权力／利益方格、权力／影响方格、影响，作用方格。在每种方格中，都可以把干系人分成不同的四个大类别
- 权力是指干系人有多大的职权对项目施加影响
- 影响是指干系人有多强的主观愿望对项目施加影响
- 作用则是干系人施加影响后能在多大程度上促使项目计划或执行的变更

凸显模型。在这个模型中，有三个维度：干系人施加影响的能力、紧急程度和合法性

3.10.4.2 规划干系人管理 3

• 【会议】
  需要开会，讨论各主要干系人可能的参与程度；并在分析和讨论的基础上，策划将如何把他们的参与程度提高到项目需要的程度

• 【专家判断】

• 【分析技术】
  需要运用各种分析技术，分析各主要干系人参与项目的可能程度

• 从低到高的五种参与程度

  • 无知型。根本不了解项目，对项目无任何参与。
  • 抵触型。了解项目，但抵触项目。
  • 中立型。了解项目，既不支持也不反对项目。
  • 支持型。了解并支持项目。
  • 领导型。了解项目，并积极促进项目成功

3.10.4.3 管理干系人参与 3

• 【沟通方法】

• 【人际关系技能】

• 【管理技能】

3.10.4.4 控制干系人参与 3

• 【信息管理系统】
  需要借助信息管理系统，收集并分析与干系人管理有关的数据、资料和报告

• 【专家判断】
  需要运用专家判断，来评价干系人的实际参与程度以及与所要求的参与程度之间的偏差

• 【会议】
  需要在项目状态评审会议上讨论干系人管理工作