挣值分析法及其在项目成本管理中的应用
【摘
要】项目成本管理控制的主要要素是质量、进度和成本。本文介绍了一种有效的项目成本管理方法
——
挣值分析法。挣值分析法是项目成本管理中的一种测量工作绩效的常用方法。文章介绍了挣值的概念，挣值分析法原理以及挣值分析法在项目成本管理中的应用。
项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在 满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。
在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目 进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量 要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较 只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。
从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预 算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快 慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出 完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的 资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本／进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。
挣值分析法（ EarnedValued ，简称 “EV” ），是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。
利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作 计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变 的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施 的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大 的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。
挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：
① 已安排工作的预算费用 BCWS （ Budgeted Cost of Work Scheduled ），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；
② 已完成工作的预算费用 BCWP （ Budgeted Cost of Work Per formed ），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；
③ 完成工作实际费用 ACWP （ Actual Cost of Work Performed ），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况：
1 、挣值分析法 —— 两个差异值指标
① 费用偏差（ CV ）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。
CV=BCWP-ACWP
② 进度偏差（ SV ）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。
SV=BCWP-BCWS
2 、挣值分析法 —— 两个指数指标
① 费用绩效指数（ CPI ）：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值。
CPI=BCWP/ACWP
项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在 满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。
在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目 进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量 要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较 只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。
从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预 算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快 慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出 完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的 资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本／进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。
挣值分析法（ EarnedValued ，简称 “EV” ），是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。
利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作 计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变 的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施 的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大 的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。
挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：
① 已安排工作的预算费用 BCWS （ Budgeted Cost of Work Scheduled ），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；
② 已完成工作的预算费用 BCWP （ Budgeted Cost of Work Per formed ），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；
③ 完成工作实际费用 ACWP （ Actual Cost of Work Performed ），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况：
1 、挣值分析法 —— 两个差异值指标
① 费用偏差（ CV ）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。
CV=BCWP-ACWP
② 进度偏差（ SV ）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。
SV=BCWP-BCWS
2 、挣值分析法 —— 两个指数指标
① 费用绩效指数（ CPI ）：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值。
CPI=BCWP/ACWP
②
进度绩效指数（
SPI
）：
SPI=BCWP/BCWS
挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行 有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。因此，使用挣值分析法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上参数。也就是说，在项目 开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效以确保项目成本、进度都在控制范围之 内。具体步骤如下：
挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行 有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。因此，使用挣值分析法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上参数。也就是说，在项目 开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效以确保项目成本、进度都在控制范围之 内。具体步骤如下：
（
1
）制定项目成本预算和计划
在对项目进行成本管理时，首先要对项目制订详细的成本预算，要把成本预算分解到每个分项工程上，要尽量分解到详细的实物工作量层次，为各个分项工程建立 起一个总预算成本。制定项目成本预算的第二步是将每一总预算成本分配到各个分项工程的整个工期中去，每期的成本计划依据各个分项工程的各分项工作量进度计 划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定出工程在何时需用多少预算。这一 数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本 BCWS ，它反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值，我们将其作为项目成本／进度绩效的基准。
（ 2 ）收集项目实际成本
项目执行过程中，通常会通过合同委托各分项工程或工作包的工作给相关工程承包商。根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。承包商在完成相应的分项 工程或工作包的实物工程量以后，我们要按合同进度进行支付工程款。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成 本 ACWS 。
（ 3 ）计算项目已完成工作的预算费用 BCWP
如前所述，仅仅监控以上两个参数并不能准确地监控项目的实际状况，有时甚至会导致得出错误的结论和决策。因此， BCWP 值是整个项目期间必须确定的重要参数。我们对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定 BCWP 值。
（ 4 ）分析项目的成本／进度绩效
如前所述，利用以上三个基本参数指标计算出项目的二个差异值指标及二个指数指标，即可比较分析项目的成本／进度绩效和状况。
两个差异值指标和两个指数指标在实际项目成本管理中的含义：
① 费用偏差 CV 小于 0 表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好；费用偏差 CV 大于 0 表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。
② 进度偏差 SV 小于 0 表示项目进度延误，进度偏差 SV 大于 0 表示项目进度提前。
③ 费用绩效指数 CPI 小于 1 表示超支，即实际费用高于预算费用，费用绩效指数 CPI 大于 1 表示节支，即实际费用低于预算费用。
④ 进度绩效指数 SPI 小于 1 表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后；进度绩效指数 SPI 大于 1 表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。
以上对比分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的分项项目或工作包进行。
（ 5 ）对项目进行成本／进度控制
对项目进行有效的成本／进度控制的关键是经常及时地分析成本／进度绩效，尽早地发现项目的成本／进度的差异或低效率，以便在情况变坏之前就能够采取纠正措施。项目的成本／进度综合控制一般包括如下内容：
① 分析项目成本／进度绩效以确定有需要采取纠正措施的分项工程或工作包；
② 决定采取何种纠正措施；
③ 修订项目计划，包括工程工期和成本预算，综合筹划控制措施。
总的来说，要做好项目成本／进度的综合控制，应该十分关注 CPI 或 CV 的趋势，当 CPI 小于 1 或逐渐变小、 CV 为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据 CPI 或 CV 值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权，也就是说， CPI 最小或 CV 负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。
总体而言，挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。通过对 BCWP 、 BCWS 、 ACWP 、 CV 、 SV 、 CPI 、 SPI 等 基本指标和参数的及时监控分析，我们就能比较准确地掌握项目的成本、进度的状况和趋势，进而采取纠正措施使项目成本控制在事先制定的基准范围以内。有效的 项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲 击就越小。
参考文献：
［ 1 ］ 孙 慧，《项目成本管理》，机械工业出版社， 2005 ， 171 － 180.
［ 2 ］ 戚安邦，《项目管理学》，南开大学出版社， 2003 ， 198 － 245.
［ 3 ］ 白思俊，〈现代项目管理（中册）〉，机械工业出版社， 2003 ， 198 － 210.
在对项目进行成本管理时，首先要对项目制订详细的成本预算，要把成本预算分解到每个分项工程上，要尽量分解到详细的实物工作量层次，为各个分项工程建立 起一个总预算成本。制定项目成本预算的第二步是将每一总预算成本分配到各个分项工程的整个工期中去，每期的成本计划依据各个分项工程的各分项工作量进度计 划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定出工程在何时需用多少预算。这一 数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本 BCWS ，它反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值，我们将其作为项目成本／进度绩效的基准。
（ 2 ）收集项目实际成本
项目执行过程中，通常会通过合同委托各分项工程或工作包的工作给相关工程承包商。根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。承包商在完成相应的分项 工程或工作包的实物工程量以后，我们要按合同进度进行支付工程款。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成 本 ACWS 。
（ 3 ）计算项目已完成工作的预算费用 BCWP
如前所述，仅仅监控以上两个参数并不能准确地监控项目的实际状况，有时甚至会导致得出错误的结论和决策。因此， BCWP 值是整个项目期间必须确定的重要参数。我们对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定 BCWP 值。
（ 4 ）分析项目的成本／进度绩效
如前所述，利用以上三个基本参数指标计算出项目的二个差异值指标及二个指数指标，即可比较分析项目的成本／进度绩效和状况。
两个差异值指标和两个指数指标在实际项目成本管理中的含义：
① 费用偏差 CV 小于 0 表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好；费用偏差 CV 大于 0 表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。
② 进度偏差 SV 小于 0 表示项目进度延误，进度偏差 SV 大于 0 表示项目进度提前。
③ 费用绩效指数 CPI 小于 1 表示超支，即实际费用高于预算费用，费用绩效指数 CPI 大于 1 表示节支，即实际费用低于预算费用。
④ 进度绩效指数 SPI 小于 1 表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后；进度绩效指数 SPI 大于 1 表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。
以上对比分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的分项项目或工作包进行。
（ 5 ）对项目进行成本／进度控制
对项目进行有效的成本／进度控制的关键是经常及时地分析成本／进度绩效，尽早地发现项目的成本／进度的差异或低效率，以便在情况变坏之前就能够采取纠正措施。项目的成本／进度综合控制一般包括如下内容：
① 分析项目成本／进度绩效以确定有需要采取纠正措施的分项工程或工作包；
② 决定采取何种纠正措施；
③ 修订项目计划，包括工程工期和成本预算，综合筹划控制措施。
总的来说，要做好项目成本／进度的综合控制，应该十分关注 CPI 或 CV 的趋势，当 CPI 小于 1 或逐渐变小、 CV 为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据 CPI 或 CV 值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权，也就是说， CPI 最小或 CV 负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。
总体而言，挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。通过对 BCWP 、 BCWS 、 ACWP 、 CV 、 SV 、 CPI 、 SPI 等 基本指标和参数的及时监控分析，我们就能比较准确地掌握项目的成本、进度的状况和趋势，进而采取纠正措施使项目成本控制在事先制定的基准范围以内。有效的 项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲 击就越小。
参考文献：
［ 1 ］ 孙 慧，《项目成本管理》，机械工业出版社， 2005 ， 171 － 180.
［ 2 ］ 戚安邦，《项目管理学》，南开大学出版社， 2003 ， 198 － 245.
［ 3 ］ 白思俊，〈现代项目管理（中册）〉，机械工业出版社， 2003 ， 198 － 210.