如何有效的跟踪和执行会议达成的目标？——来自项目管理群的讨论

fan-pm-gz 说:
请教大家一个问题，如何才能很好的沟通？对目标达成真正的一致，有时候开会大家都一团和气，会后做事又是阴奉阳违
一点红-pm-it-shanghai 说:
开会一团和气并不好
fan-pm-gz 说:
领导在场，一个个都是乖猫猫
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
首先沟通的手段不一定就是开会，使用会议是有前提的
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝！) 说:
有目标有制度有进度
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
其次，要明确会议的目的，会议要产生结果，结果要落实在纸面
fan-pm-gz 说:
是，还是会导致之后做事变形了
Rocluo-技术-北京 说:
对，制订详细的目标考核，任务明确
fan-pm-gz 说:
无论会议多明确，还是会之后吵来吵去的
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
会议只是沟通的手段，不是说开了会，就能保证事情的成功，功夫还得在会后
Rocluo-技术-北京 说:
那估计是目标跟踪机制的有问题，没有项目监督人
蔡晓东-技术主管-it-福州 说:
有会议纪要吗？
fan-pm-gz 说:
有，一般临时会议都是会后发一个邮件
作为会议纪要
blue-pm-bj 说:
讨论的问题可以被检查么？
蔡晓东-技术主管-it-福州 说:
如果会议达成的结论是最优的，那么，会后吵架的时候，拿纪要出来核对。
fan-pm-gz 说:
当然，有时间，有责任人，有方式
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝！) 说:
同意Rocluo
最好有一个监督人角色，得到最高授权
蔡晓东-技术主管-it-福州 说:
但我觉得，也许会议达成的结论和分工本身可能有问题
Rocluo-技术-北京 说:
会议纪要不行，需要将会议的结果整理为一个计划，设置相应的目标和时间点，各部门按要求去实施
fan-pm-gz 说:
就是提交的时候变形，问为什么，一堆理由就出来了，比如那样做不到、那样不好、等等等等
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
协调会议，要让利益相关人做出一定的承诺，不过承诺不是事实，总会有偏差的
blue-pm-bj 说:
白纸黑字，领导支持，制度保证
Rocluo-技术-北京 说:
ownership一定要明确的
blue-pm-bj 说:
做不到扣钱
fan-pm-gz 说:
这样搞来搞去，做完了也气氛不好
Rocluo-技术-北京 说:
哪些事情是谁做，什么时间点完成，产物和目标是什么
fan-pm-gz 说:
目标、时间、责任人，解决问题三要素嘛，都给了
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
其实日后做不到，这是另一个问题，自有其它方法解决，会议最大的弊病是大家各抒己见，最后主题跑偏，会议无功而散，这才是杯具呢
Rocluo-技术-北京 说:
你部门达成的目标依赖的对象是谁等等
fan-pm-gz 说:
还有方式方法、要求。还是不行
Rocluo-技术-北京 说:
那是会议主持人有问题
blue-pm-bj 说:
会议如果有决议应该能保证执行
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝！) 说:
跟主持人没关系
缺乏强力推动的人，最后还是一盘散沙
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
对啊，所以要求会议发起人，一定要明确会议的目的，而且要时时纠正
fan-pm-gz 说:
“缺乏强力推动的人，最后还是一盘散沙”
醉兄这话有理，但是不知道如何做
把领导拉上场，还是会后要扯
blue-pm-bj 说:
考虑过决策是否合理？
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
不要事事拉领导，好钢用在刀刃上，更何况有些领导成事不足，败事有余
fan-pm-gz 说:
我觉得项目管理首先是一种文化，组织没有这种文化，肯定是干不好
要么就是画虎类猫
blue-pm-bj 说:
气氛是需要培养的
fan-pm-gz 说:
我们公司有点这个样子
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝！) 说:
一个直接向领导汇报的负责人，各个会议相关者的协调人
Rocluo-技术-北京 说:
考核机制有问题，制订了项目计划，没有考核，那不行的
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
部门间的合作，你怎么考核别人？
Rocluo-技术-北京 说:
既然达成了目标，那么应该能分析是哪个点出了问题
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
指定KPI的时候，都没把这些个列入进去
Rocluo-技术-北京 说:
部门间的合作，需要有监督人，协调这件事情
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
监督人有啥权利啊，真正的资源使用权还是在各部门里，你就算拉个高级总监进来，怕也没多大用处的
Rocluo-技术-北京 说:
或者达成目标后，发邮件给主管领导，让他知道目标的达成的情况，便于日后发生纠纷有依据
fan-pm-gz 说:
也没什么用
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝！) 说:
也要看领导行事风格了
如果领导不积极处理的话，没什么用的
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
Rocluo说的这些，对于推卸责任，是相当有用的，但是事情肯定还是干不成的。每个人都有充分的理由来说明为什么他不能支持你
fan-pm-gz 说:
我们的头记性不好，开会一种说法，过段时间换中说法，你给提出来，他就翻脸
Rocluo-技术-北京 说:
根据达成的目标，定期汇报情况，抄送给与会相关部门和主管领导，需要相关部门配合的内容，同时也在邮件中阐述，友好提醒
便于项目推进
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
我觉得正真的部门间协调，最好的办法就是组织机构整合，最次也要做到两个部门，一个领导
字宽-失业-上海 说:
开完会要写meeting minutes
发布给所有相关人员
以后才能有参照
fan-pm-gz 说:
我们的头记性不好，开会一种说法，过段时间换中说法，你给提出来，他就翻脸
Rocluo-技术-北京 说:
是啊
那发之前给他先看看，让他确认后再发
blue-pm-bj 说:
头记性不好，就不适合管太细
Rocluo-技术-北京 说:
以邮件为依据，邮件可以留底，有证据
blue-pm-bj 说:
底下人很难做
不胜人生一场醉(亲亲我的宝贝！) 说:
一般情况下会议的最高领导不关心细枝末节，只关心结果
得找个直接向其汇报进展的监督人角色，这个人最好与各个干系人没直接关系
如果监督人和干系人是一个人，大家肯定不服气的
Rocluo-技术-北京 说:
开会的时候可以让领导指定项目监督人的，谁负责项目协调的事情
fan-pm-gz 说:
挺难的，屁股决定脑袋，
blue-pm-bj 说:
把每次会议的决议打印下来，让领导签字
fan-pm-gz 说:
总归做得不好，就是协调人的责任
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
项目监督人当然是项目发起人了
fan-pm-gz 说:
呵呵，签字也没多大用处，翻脸还是翻脸，我的头有一句：你做不好怪我？
BoardPang-IT-PL-苏州 说:
好失败的头啊
blue-pm-bj 说:
噢，天呀
fan-pm-gz 说:
或者说：我找你来，是让你做事的
blue-pm-bj 说:
私下翻脸的话是不是还不严重
fan-pm-gz 说:
呵呵，也不是次数特别多
有时候就这样
我就一联络员吧
失败我负责，不过也就做不成联络员而已，呵呵
还不至于炒掉，也不大会减薪
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
那我觉得fan很可能是个项目协调的职责，而不是项目管理的职责
管理是要担责的
fan-pm-gz 说:
责任是有的了
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
不一样的
fan-pm-gz 说:
处罚却不是很大
我们公司就是这样一个奇怪的架构
zhang-System Analysis and Design-北京 说:
协调是做好你该做的事，管理是要做成你该做的事
做好和做成，那可差别大了