业务流程优化与信息化到底有多远？

这是一篇我为e-works数字化企业和制造业信息化写的一篇文章，在e-works上已经发表

http://articles.e-works.net.cn/BPM/Article60467.htm

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信息化在制造业有四种用途：

1 改进生产工艺、生产速度、生产质量、生产成品率

2 生产过程全程信息记录，可追溯可审计

3 人员协作、工序协作

4 数据快速汇总、查询、计算、统计

制造企业中的CIO，一般都是在企业信息化中关注这四方面的产品与技术。对于第一种用途，主要作用于生产设备、生产流水线的技术改造与提升，首先在硬件上达到精益制造。而后三种用途，都是和业务流程管理相关，再精密的设备与先进的流水生产线，也需要人的控制与协调。就如同屠龙刀倚天剑，控制的不好，不仅会伤了别人，也会不小心伤到自己。所以CIO要想让信息化的技术与产品能够为制造企业全盘提升，必须要强烈关注与优化企业业务流程。只有深度的研究企业业务流程，才能知晓每一个业务环节到底需要什么样的信息化技术，什么时候需要。

而企业的流程，并不是一曾不变的。尤其中国处于快速的发展阶段，面临着许多复杂的国内国际需求变化、金融变化、原材料成本变化等等。企业为了更适应环境变化，会不断调整自己的产品研发策略、生产策略、营销策略、销售策略。现代的制造企业已经不仅仅关注于自身的产品研发、设计、生产，更进一步的研究产品最终消费者的购买习惯变化、使用习惯变化、消费口味偏好变化。以消费者角度来变革自身，已经在制造行业如火如荼的开展着。我们已经见到许多积极进取的企业，把关注视野、业务流程、IT信息化扩展到了原材料供应商、销售渠道、服务渠道、最终消费者。所以，现代CIO，也需要和企业战略眼光同步发展，全盘谋略企业信息化架构延展。如此复杂的上下游环节协作，没有信息化，是无法做到实时生产、订单生产的。我们也已经见到了许多企业，每每变革，都会和企业信息部门一起开会商讨，否则企业实际流程变化了，而业务中使用的工具却不变化，这时，工具的滞后就会阻挡现实业务的开展。

现在，国内的CIO实际作用还比较有局限性，IT技术的成分比较多一些，重要性还无法和CEO同等。信息化还被人们看作是有必要，但不是非常必要的东西。在大多数人的思维中，CIO还是一个技术人员，是不懂企业经营和企业发展的。就是这样的认识误区，也每每在业务变革的时候，不重视和CIO的信息同步，开会也不叫信息部门参与觉得和信息部门无关，由此更导致了信息化无法助力甚至引领业务变革。而CIO的认识也把自己苑囿在信息技术的范畴，而且业务部门也不告诉信息部门企业有什么变化，自然信息部门也无法帮助企业业务部门，导致业务人员认为CIO是技术人员，而CIO也认为自己是技术人员，信息化成了锦上添花的现状。
基于这样的认识，短期内想改变不太容易。所以，在业务部门设置业务变革与流程优化部门非常具有重要性。让这个部门和信息部门去对口，一起协商在特定的业务流程下，什么样的信息技术可以优化业务流程，可以保证业务执行的稳定性、业务执行的质量。

CIO也应该不断积极主动的思考信息技术如何优化缩短业务流程，改善业务质量，而不应该被动的等业务变革与流程优化部门来找自己。只有双方共同努力，才能使业务与信息完美结合。只有这样，信息技术才不仅仅是业务过程中的辅助工具，而应该是企业竞争力质变更上一层楼的利器。

只有保持这样的组织架构，业务部门设置业务变革与流程优化部门，并且和信息部门接口，企业在实施信息系统前的业务流程梳理、优化、重组才会顺利成功。也只有这样的组织结构与协作分工，企业业务战略的变化信息才能顺利的传递到企业信息部门，CIO才能时时了解到CEO的思路和决策，才能思考企业信息发展框架与未来扩展，才能引入更配合业务流程的信息技术。光靠信息部门推动企业业务变革与流程重组甚至组织结构与职能的变化，在常规认知上还无法达到。

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