PMP（一）：知识要点汇总

开篇

首先恭喜自己成为“项目管理专业人士”的一员，本专题旨在帮助自己重新梳理整个的知识体系以及后续对于项目管理的理解与尝试。

系列一：知识要点汇总

以下内容是我在备考和考完后对于部分知识要点的一个汇总和总结，希望能够帮助到更多的人。内容顺序基本按照十大知识领域进行排序，适合准备参加考试的小伙伴

PS：总结来源PMBOK第六版，后续如果有新的发现我也会持续的更新

Create By hjf For PMP Test，Version：V1.1, Version Date：2019-04-19

• 现代项目管理的起源：北极星导弹计划、阿波罗登月计划

• PMBOK重点关注的整合层面：过程层面、认知层面、背景层面

• 从业者的道德规范：尊重、责任、诚实、公正

• 项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作

• 项目管理是将知识、技能、技术、工具应用到项目活动，以满足项目要求

• 管理的本质：让别人来成事，让资源来成事

• 项目的特点：目标性、临时性、独特性、渐进明细性

• 项目的作用

a. 项目驱动组织变革
b. 推动组织从一个状态转到另一个状态
c. 保持产品的竞争力

• 做项目是为了获得效益，效益分：有形效益（资产等）、无形效益（商誉、认知度等）

• 项目启动要考虑组织战略的一致性

• 项目组合：做正确的事（组织战略目标）

• 项目集：把事情做正确（1+1>2）

• 运营：产品的持续生产或服务的持续运作

• 产品生命周期=项目前+项目生命周期+运作期+终止

• 项目生命周期=启动+准备+执行+结束（每个过程都包含一个项目管理生命周期）

• 项目管理生命周期=启动+规划+执行+监控+收尾

• 项目是由一个一个的阶段组成，阶段和阶段之间的连接叫做阶段关口

• 开发生命周期（开发方法）：

a. 预测型（考试默认，按照计划走，项目目标明确）
b. 迭代型
c. 增量型
d. 适应型
e. 混合型

• Scrum模型（敏捷）关键点：

三个人：产品负责人+Scrum Master（项目经理、敏捷教练：仆人式领导，不能安排团队工作）+开发团队(自组织团队，通才，工作有团队自己定义)
两个列表：product backlog（产品待办列表）+sprint backlog（冲刺列表）
两个会：sprint评审（验收）+回顾（总结）
迭代周期：1~4周
每日站会：1、昨天做了什么2、今天要做什么3、有什么问题

• 五个过程组：

启动（想）
规划（写）
执行（做）
监控（看）（求偏差、测绩效、预测趋势）
收尾（交）（做行政类工作）

• 工作绩效数据—》工作绩效信息—》工作绩效报告

• 商业文件（一般内部使用，非合同类）：
  商业论证（文档化经济可行性报告）（发起人或PBA来写，PM配合）

• 效益管理计划

a. 目标效益
b. 战略一致性
c. 实现效益的时限
d. 效益负责人
e. 测量指标
f. 假设
g. 风险

• 协议=合同（一般对外，合同类）

• 事业环境因素：限制因素

• 组织过程资产：辅助因素

• 项目的组织类型：

a. 职能型
b. 矩阵（弱）
c. 矩阵（平衡）：默认
d. 矩阵（强）
e. 项目导向

• 硬技能：范时成质风采整

• 软件能：资源沟通相关方（选择PM时优先考虑软技能）

• PMO的三种类型：

a. 支持型，顾问角色、低级
b. 控制型，强势管理项目
c. 指令型，直接管理和控制项目（大型项目，项目集）

• 项目经理人才三角：项目管理专业技能、领导力、战略与商业管理

• 引导的目的是为了让意见达成一致（引导式研讨会）

• 会议管理是软技能（会议多说明不规范）

• PM必须对整个项目承担最终的责任

• 项目章程（以下为主要内容，还有可能包含假设和制约）：

a. 项目目的
b. 可测量的项目目标和成功的标准
c. 高层级的需求
d. 高层级的项目描述、边界定义以及主要的可交付成果
e. 整体的项目风险
f. 总体的里程碑进度计划
g. 预先批准的财务资源
h. 关键相关方的名单
i. 项目的审批要求
j. 项目的退出标准
k. 委派的项目经理及其职责
l. 发起人或其他批准项目章程的人的姓名

• 项目管理计划

a、10个子计划：
需求管理计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
b、3个基准：
范围基准：范围说明书，wbs、wbs词典
进度基准
成本绩效基准
c、6个内容：
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
开发方法
项目生命周期
管理审查（管理层重点审查的内容）

• 除项目范围说明书外，我们参考的不是项目文件就是项目管理计划（范围说明书在创建WBS之前是项目文件，之后是项目管理计划的一部分）

• 工作授权系统：限制你的职能，防止镀金，了解已计划的任务

• 管理项目知识：
  使用现有的知识生成新的知识，并推广使用
  管理项目知识首次输出：经验教训登记册（随时总结随时更新，阶段结束后归档）

• 知识：
  显性知识（文字、图片等）
  隐性知识（信念、洞察力等）

• (工具)知识管理：有利于建立信任关系
  (工具)信息管理：信息收集编写知识库等

• (监控项目工作-工具)决策：单体决策、群体决策、多标准决策

• 变更请求目的：

纠正措施：使绩效与计划重新一致
预防措施：确保绩效符合计划
缺陷补救：修正不一致的产品或产品组件
更新：更新文件

• 变更可以口头提出但是必须书面记录，使得变更正式化

• 变更的批准由CCB（进行），在项目管理计划的变更管理计划中进行指定（没有影响到基准的变更PM有时可以直接批准——看题目情况）

• 变更管理：识别、记录、批准或否决变更

• 配置管理：关注可交付成果及各个过程的技术规范

• 变更控制流程：

1、识别变更、寻找原因
2、记录变更
3、评估变更
4、提交变更请求
5、批准或拒绝的变更请求
6、更新项目管理计划
7、发布或通知相关方
8、执行批准的变更请求
9、记录变更原因和采取的措施
10、审查批准的变更请求
11、确认变更
----5和6就是实施整体变更控制过程
----10是在QC的过程中通过会议进行
----项目管理计划批准前可以不用提交变更请求

• 结束项目或阶段的主要活动

达到标准
关闭活动
总结存档
顺利移交
收集意见
客户满意

• 收尾：

什么时候做? 阶段结束
谁来做? 项目团队
没做好，谁负责? PM
若未完成怎么做? 说明原因，并把已完成和未完成的成果移交出去
最大的制约因素? 成果的验收
最重要的事是什么? 完成移交
完成的标志? 文件的归档
最后一件事? 解散团队、庆功会
收尾事件的主要顺序：
1、移交成果2、财务收尾3、满意度调查4、经验教训登记册5、文件更新（组织过程资产更新）6、最终报告7、文件归档8、庆功会9、解散团队

• 范围包括：

产品范围：产品、服务或成果所具有的特征和功能
项目范围

• 范围管理：我们要做哪些活

• 收集需求是找相关方（相关方需要正在规划的早期介入，或者启动阶段就介入）进行，由PBA（商业分析师）和项目经理共同完成

• 范围管理计划：如何定义范围、确认范围、创建WBS、控制范围

• 需求管理计划：如何收集需求

• 别把用户的期望当需求：用户说出来的并不一定是他们想要的

• 名以小组技术（人际关系与团队技能）：和头脑风暴配合使用，用于排序

• 需求文件：必须符合SMART原则：

具体的（Specific）
可以衡量的（Measurable）
可以达到的（Attainable）
与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
具有明确的截止期限（Time-bound）

• 需求跟踪矩阵：将产品需求和可交付成果直接联系起来的表格。

• 项目范围说明书：

产品范围描述
可交付成果
验收标准：通过验收的一系列标准
除外责任：识别排除在项目之外的内容

• 项目管理的三大文件

项目章程（Whether）
项目管理计划（How）
范围说明书（What）

• 创建WBS的工具：专家判断、分解

• 范围基准：

项目范围说明书
WBS
WBS词典
工作包（再分解可分解出活动）
规划包（无法再分解）

• WBS要素：

控制账户：一个管理控制点
100%原则：确保没有遗漏的工作也没有多余的工作
账户编码：工作包的唯一标识
80小时原则：细分到两周

• 确认范围：做验收（应该从客户或发起人那里获得正式的文件，证明相关方对项目可交付成果正式验收）

• 如果在确认范围中客户验收不通过==》直接提变更（因为输出有变更请求）

• 未经批准的范围变更：
  范围蔓延（未经控制的产品或项目范围的扩大且未对时间、成本和资源做相应的调整） – 靠变更来做相应的调整

• 镀金 – 靠工作授权系统来限制

• 进度管理：
  保证在规定时间完内完成项目
  与其追求单个活动时间控制，不如着眼最后的期限（以终为始，结果导向）

• 进度管理计划内容：

项目进度模型的设计
进度计划的发布和迭代的长度
准确度
计量单位
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
报告格式

• 创建WBS过程和定义活动两个过程可以合并在一起进行

• 滚动式规划，是一种迭代式的规划技术，具有渐进明细的特点，远期的粗略规划，近期的详细规划

• 工作包和活动的区别：

• 活动是动词，工作包是名词

• 活动属性是对活动清单（活动的checklist）中的内容进行解释说明，说明活动编码、紧前活动、紧后活动、提前量、滞后量等信息

• 排列活动顺序-紧前关系绘图法

PDM前导图，ADM剪线图
区别==》1、表示方式不一样（方框、箭线）2、ADM有虚拟活动（时间为0，不花时间）3、ADM只有FS，PDM都有（FS、SS、FF、SF）
提前量：提前开始紧后活动，滞后量：推迟开始紧后活动
提前量+滞后量又可称作：快速跟进

• 活动的依赖关系：

强制性（合同、工作本身性质等）
选择性（团队自选择）
外部依赖关系（项目外）
内部依赖关系（项目内）
---- 若四个同时出现，1、2的优先级高于3、4

• 估算持续时间时应注意：

收益递减规律（资源过了临界值，产出会减少）
资源数量（1+1！=2）
学习曲线（培训能提高10~30%）
技术进度（新技术的应用）
员工激励（拖延症，帕金森定律）

• 类比估算同参数估算都使用历史数据：

类比估算，省钱、快速、粗略，一般在项目启动、项目前期的时候用到的比较多
参数估算，由历史数据和参数模型两个条件共同决定

• 三点估算（贝塔分布）通常在不确定因素比较大时进行使用，风险和不确定的时候才用

贝塔分布：（4最可能+最悲观+最乐观）/ 6（默认使用）
三角分布：（最可能+最悲观+最乐观）/ 3
三点估算解题策略
1、141法（贝塔分布）算中间值
2、算标准差（（大-小）/6）
3、记住标准差概率区间：1个SD=68.26% 2个SD=95.45% 3个SD=99.73%
4、画正态分布图再计算

• 估算的过程都会输出估算依据：估算活动持续时间、估算成本、估算资源

• 七格图解题策略：正推选大数，倒推选小数

• 总浮动时间：浮动时间最小的值

• 自由浮动时间：不延误其他活动的情况下可以推迟的时间

• 关键路径上的浮动时间为0

• 做计划时若资源不足可能会导致负的浮动时间

• 向关键路径要时间，向非关键路径要资源

• 资源优化技术：

资源平衡（会影响整体进度）
资源平滑（不影响整体进度）

• 进度压缩技术（不能改变项目的范围）：

赶工：增加资源的投入，加班等。高成本，用资源换时间
快速跟进：改并行活动为串行活动。高风险

• 敏捷发布规划：

敏捷团队的人数一般是5_{9个人，发布时间一般是3}6个月
由产品负责人来确定要开发的内容

• 进度基准相对于项目进度计划来说相对静态
  项目管理计划相对于项目文件来说相对静态

• 横道图（甘特图）：能体现项目进展的状态

• 网络图：能体现项目的依赖关系

• 进度计划的表现形式：横道图、里程碑图、网络图

• 成本精确度：向上或向下取整的程度

• 成本准确度：规定一个可接受的区间包括应急储备（一般是正负10%）

• 粗略量级估算：-25%_{75%，确定性量级估算：-5%}10%

• 全生命周期成本：产品生命周期成本

• 成本：

直接成本：直接于归属于项目的成本（工资奖金）
间接成本：分摊的成本（房租水电）
固定成本
可变成本
可控成本：PM可控
不可控成本：PM不可控
机会成本：选A，弃B，B的受益是A的机会成本
沉没成本：项目取消时，该项目的可研费用

• 项目财务评价指标

PV：现值
NPV：净现值（越大越好）
IRR：内部收益率（越大越好）
PP：回收期（越短越好）
BCR：收益成本分析（越大越好）
ROI：投资利润率（越大越好）
SV：进度偏差（最佳为0）
CV：成本偏差（最佳为0）
SPI：进度绩效指数（最佳为1）
CPI：成本绩效指数（最佳为1）

• 成本管理计划：

1. 计量单位
   2. 精确度
   3. 准确度
   4. 组织程序链接
   5. 控制临界值
   6. 绩效测量规则
   7. 报告格式和编制频率
   8. 其他细节

• 项目成本=资源数量资源单价占用时间+应急储备

	应急储备	管理储备
风险	已知（时间）未知（结果/影响）	未知（事件）未知（结果/影响）
基准SSC	包含	不包含
使用权限	PM可直接使用	管理层，领导。或授权PM
运用	成本估算，时间估算	制定预算，时间估算

• 估算成本：

输入
1、项目管理计划：成本管理计划（估算方法、精确度、准确度）、质量管理计划：质量目标要求的资源，范围基准
2、项目文件：经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册
3、事业环境因素：市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀
4、组织过程资产：成本估算政策、成本估算模板、历史信息和经验教训知识库
工具与技术
1、专家判断
2、类比估算
3、参数估算
4、三点估算
5、自下而上估算
6、数据分析
7、项目管理信息系统
8、决策
输出
1、成本估算
2、估算依据
3、项目文件更新：假设日志、经验教训登记册、风险登记册

• 如果输入有协议和资源日历，那么一定是在制定预算

• 活动成本估算+活动应急储备=工作包成本估算+应急储备=控制账户（汇总）=成本基准+管理储备=项目预算（项目资金需求）

• PM三大工具：WBS（范围分解结构）、CPM（关键路径法）、EVM（挣值分析）

• 质量是设计出来的

• 质量发展阶段

20~40：产品检测阶段（事后检验）
40~60：过程控制阶段
60以后：全面质量管理阶段（企业中所有人都已产品质量为核心）

• 泰勒：科学管理之父，现代管理学之父

• 质量大师：

菲根鲍姆：全面质量管理（强调全过程、全员、全部产品的参与）（首次提出从客户角度看待质量问题）
丰田公司（大野耐一）：Just in time 追求库存量为0
今井正明：Kaizen持续改善的思想
戴明：PDCA环，预防胜于检查
朱兰：三部曲（质量计划、质量控制、质量改进）（2/8原则）（强调适用性）
克劳士比：零缺陷标准、符合需求标准 质量！=等级
田口玄一：引入质量损失的概念，开辟定量研究质量之路
休哈特：控制图的发明者
石川馨：因果图（石川图、鱼骨图）

• 质量改进的措施：PDCA、6西格玛、面向X的设计、CMMI

• CMMI：Capability Maturity Model Integration能力成熟度模型集成，帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件

• 项目质量责任

管理层（负责组织的质量和资源）
项目经理（对项目最终结果的质量负责）
员工（对所承担工作包质量负责）
执行组织（质量改进投资）
质量管理团队（执行质量方针）
项目工程师（对设计规范和测试标准负责）

• 项目质量管理思想

1、客户满意（符合要求、适于使用）
2、预防胜于检查
3、持续改进和改善（PDCA，六西格玛，精益六西格玛）
4、管理层的责任（管理层有责任为项目提供资源）
5、基本概念（质量与等级）

• 质量分为管理质量和产品质量

• 项目质量管理：QP规划、QA（QM）管理、QC控制

• 一致性成本和非一致性成本的区分：是否量产
  预防成本和评价成本的区别：在于是否有产品生产出来
  内部失败成本和外部失败成本区别：在于产品是否交付

一致性成本	一致性成本	非一致性成本	非一致性成本
预防成本	评价成本	内部失败成本	外部失败成本
预防缺陷的成本	核实质量过程的成本	交付前发生的成本	交付后发生的成本
规划、培训等	检查、测试等	报废、返工等	保修、现场服务等

• 帕累托图（柏拉图）：有助于识别造成大多数问题的少数重要原因，常用于排序

• 质量管理计划

采用的质量标准
质量目标
质量角色与职责
需要审查的可交付成果和过程
为QP的质量控制和质量管理活动
使用质量工具
相关程序文件

• 因果图（石川图、鱼骨图）：人机料法环 五个层面进行原因的分析

• 用于寻找原因，但是只寻找原因

• 区别根本原因分析：根本原因分析找到原因并进行分析改善

• 质量审计

质量审计谁来审：有第三方来审，不是团队内部进行审计
质量审计在什么时候做：是在执行的时候做，QA的时候使用这个工具
质量审计的目的：查看是否遵循组织的程序和流程
质量审计审的是过程而不是结果
质量审计用来查找有哪些良好的实践（推广）和不足（改进）
质量审计可以帮助我们查看已经批准的变更请求当前的执行状况

• 面向X的设计（Design for X）
  通常优先考虑什么就是面向什么的设计（降低成本、改进质量）

• 问题解决步骤

1). 记录问题
2). 定义问题
3). 识别根本原因
4). 生成可能的解决方案
5). 选择最佳解决方案
6). 分发任务
7). 执行解决方案
8). 验证解决方案的有效性
9). 关闭或升级任务

• 核对单：要检查项目的checklist 里面列举出所有要检查的项

• 核查表：进行生产过程数据的记录

• 散点图：找出相关的关系

• 控制图

七点规则，连续七点超出（或低于）平均值，则视为失控，非随机原因
超过控制限，表示失去控制，非随机原因
超出规格限，表示不合格
控制上下限一般是正负3个西格玛

• 项目资源管理新兴实践：

TPM（全面生产维护，全员生产保全）
Kaizen
精益管理
JIT
TOC约束理论

• PM最应该具备的软技能是什么？情商

• 团队：

自组织团队（Scrum模型，敏捷开发，理想情况，成员都是通才）
虚拟团队（通过邮件进行沟通）

• 估算活动资源是估算持续时间和估算成本的基础

• 估算活动资源=》 估算持续时间=》估算成本

• 资源管理计划

识别资源
获取资源
角色与职责
项目组织图
项目团队资源管理
培训
团队建设（开会也是团队建设）
资源控制
认可计划（认可与奖励，要在事前说明才有效）

• 角色与职责（这里面不会有具体的人）

层级型：WBS、OBS、RBS
文本型
责任分配矩阵：RAM/RACI矩阵（R=执行，A=负责，C=咨询，I=知情）

• 团队章程

1). 团队的价值观
2). 制定明确的规则

• 备选方案分析是一种积极的态度

• 自下而上估算是汇总的过程，最为精确

• RBS：资源分解结构，分解出资源的种类和等级

• 如因制约因素（制约因素或其他项目对资源的占用）无法获得所需人力资源，PM可以使用替代资源（也许能力较低）

• 获取资源==》人际关系与团队技能（谈判对象）

职能经理
其他项目团队
外部组织、卖方、承包商

• 获取资源==》预分派

竞标时承诺
特定人员的专有技能
项目章程指定

• 获取资源关键输出：

实物资源分配单（实物清单）
项目团队派工单（人员清单）
资源日历（写清楚资源的使用情况给别人看）

• 建设团队的作用：
  改进协作、增强技能、提高信任、减少冲突、促进沟通、降低离职、提升绩效

• 建设团队的工具：

1). 集中办公（作战室）（紧密矩阵）
2). 虚拟团队
3). 沟通技术
4). 人际关系与团队技能
5). 认可与奖励（最早写在资源管理计划）（要到位、要做对比突出优良、要从众）
6). 培训
7). 个人和团队评估
8). 会议

• 组织行为学理论：

塔克曼阶梯理论
1. 形成（PM指令型：指导、分析、高度指令）
2. 震荡（PM影响型：冲突管理、运用影响、高度指令、高支持）
3. 规范（PM参与型：帮助建立关系、少指导、高支持）
4. 成熟（PM授权型：授权、信任）
5. 解散
马斯洛需求层次理论
1. 生理
2. 安全
3. 社会
4. 尊重
5. 自我实现
赫兹伯格双因素理论
1. 激励因素（成就感、奖励与认可、晋升等）
2. 保健因素（工资、工作条件等）
麦格雷戈X、Y理论
1. X：不信任
2. Y：信任
维克沃隆期望理论
积极性（M激励力）=效价（V工作完成后的价值评价）*期望值（E成功的可能性）
亚当斯公平理论
个人投入/报酬=他人的投入/报酬
麦克利兰动机理论
1. 成就需求
2. 权利需求
3. 亲和需求

• 冲突来源：

前期：优先级、资源
中期：技术观点、工作风格、行政管理程序
后期：进度

• 冲突解决方案

合作/解决问题（双赢）（最好）
强制/命令（输赢）（最快）（牺牲一方）
妥协/调解（双输）（次好）
缓和/包容（双输）（求同存异）（强调一致而非差异）
撤退/回避（双输）（最不好）

• 冲突的解决流程：
  双方自己解决=》项目经理私下解决=》公开解决

• 获取资源、建设团队、管理团队输出：事业环境因素的更新

• 控制资源控制的是实物资源、管理团队管理的人力资源

• 沟通渠道

链式
Y式
轮式
环式
全通道式：沟通渠道数（n(n-1)/2）（看好题目是否包含PM ）

• 口头沟通

语言：7%
副语言：38%
非语言：55%

• 书面沟通

（正确）正确的语法和拼写
（简洁）简洁的表述和无多余字
（清晰）清晰的目的和表述
（连贯）连贯的思维逻辑
（承接）受控的语句和想法承接

	正式	非正式
书面	合同、变更	邮件、电话记录
口头	开会、演示	聊天

从非正式口头到正式书面的过程就是冲突管理（先分正式口头再正式书面）的过程

• 沟通模型：发送方编码==》传递==》接收方解码==》接收方确认消息==》接收方编码并反馈消息==》发送方解码
  
• 沟通方法：

推式（电子邮件、虚拟团队）
拉式（收集信息、知识库）
互动（最好的沟通方式）

• 会议管理：会前有筹备、会中有管理（发言）、会后有记录（会议纪要分发）

• 沟通管理计划中含有具体的人

• 若发现沟通中：信息延误、向错误受众群体传递信息、与相关方沟通不足、误解相关信息，则要审查沟通管理计划

• 管理沟通过程的作用：保证信息的按时分发

• 墨菲定律：如果某件事情可能出错，他就会出错

• 风险（大多数是可预测的）是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响
  积极：机会
  消极：威胁
  四要素：风险事件、发生概率、起因、影响或后果

• 定性风险分析（排序）
  定量风险分析（能进行数理统计）
  风险承受力（不要认为50%的概率使我们一定能承受的）
  风险敞口（能暴露出的风险值）

• 提高项目的韧性可以多增加应急储备

• 风险的责任人：风险应对计划的执行者

• 风险管理计划

风险管理战略
方法论
角色与职责
资金（应急储备）
时间安排
风险类别（RBS）
相关方风险偏好（相关方风险承受力）
风险概率和影响定义
概率和影响矩阵
报告格式
跟踪

• 概率影响矩阵：用于排序

• 识别风险的输出：风险登记册

• 识别风险、定性分析、定量分析、规划风险应对的目的是为了得到一份较为完整的风险登记册

• 考试字眼：可能、将、潜在、担心（这些都是在识别风险）

• SWOT分析

S（strengths）优势
W（weaknesses）劣势
O（opportunities）机会
T（threats）威胁

• 风险登记册：单个的风险信息

• 风险报告：整体的风险信息、单个风险的概述信息（给领导看）

• 气泡图：二维图形展示三维的结果，用于排序

• 风险分析一般是先做定性再做定量（进度、成本）

• 数据表现：

概率分布矩阵（贝塔、三角）
蒙特卡洛模拟（概率曲线）
敏感性分析（龙卷风图）（可以用于排序，由于有具体的数理值所以是定量）
决策树（EMV）（预期货币价值分析）

• 指定风险应对计划的目的：降低威胁，提高机会

• 风险备选应对计划（弹回计划）的策略写在风险登记册中

• 威胁应对策略：

规避（一定）（减少范围、改变项目计划、延长进度、取消项目等）
转移（第三方）（转移给第三方：中介、外包、保险）
减轻（尽量）（降低可接受的临界值范围：原型、简单工序、多增加备件、多测试、靠谱供应商）
上报（和我们项目没有太大的关系，影响其他或组织战略的要上报）
接受（主动和被动）

• 机会应对策略

开拓（一定）（增加关键资源）（保证机会一定实现）
分享（第三方）（第三方参与）
提高（尽量）（增加普通资源）
上报（和我们项目没有太大的关系，影响其他或组织战略的要上报）
接受（被动）

• 应急应对策略

规避
开拓
转移或分享
减轻或提高
接受

• 应急计划：（已知风险）（应急计划）（备选方案）（弹回计划）==》风险登记册

• 权变策略：（未知风险）（不汇报）

• 监督风险应该是风险的全生命周期都要进行

• 监督风险工具：

技术绩效分析
储备分析（风险>储备：变更，风险<储备：释放）
风险审计：（审查风险管理过程的有效性）
风险审查会：1、验证结果（风险应对措施的）的有效性2、识别新风险、评估当前风险、删除旧风险

• 采购类型：
  集中采购（大型公司）（考试默认）
  分散采购（初创型公司）

• 合同类型

总价类（买方更喜欢）	成本补偿类（卖方更喜欢）
固定总价（FFP）	成本加固定费用（CPFF）
总价加激励（FPIF）	成本加激励（CPIF）(趋近于双赢)
总价加经济价格调整（FPEPA）（适合长期）	成本加奖励（CPAF）

• 补充合同类型

工料合同（T&M）	（介于二者之间）

激励是看绩效，绩效高奖励，绩效低扣钱
实际利润=实际成本+固定费用+（估算成本-实际成本）*卖方百分比
总价加激励合同在上面算出来的基础上要和天花板进行比较

• 自制或外购分析（用于确定是自己做还是外购）

• 规划采购管理输出：采购工作说明书（SOW）（项目工作说明书）（买方输出给卖方，相当于
  卖方的项目章程）（拟采购的详细物品清单）

• 采购文件有：

1). 自制外购决策
2). SOW
3). 供方选择标准
4). 采购计划
5). 采购策略
6). 独立成本估算
7). 招标文件

• 广告：目的是发标，扩充潜在的卖方

• 投标人会议：目的是公平、公正、保证所有的投标人所获得信息都是一致的

• 谈判：选择完卖方后再进行，谈判谈的是细节、谈钱

• 建议书评价技术：加权打分

• 索赔管理的流程：先自己谈=》再仲裁=》再起诉

• 识别相关方是在全生命周期中不断的进行识别

• 德尔菲技术：专家背对背匿名投票的方式（使专家的意见达成一致）（专家、匿名、达成一致）

• 数据表现（映射）：权利利益方格/权利影响方格/作用影响方格（简单的项目）
  

• 相关方立方体（复杂的项目）

• 凸显模型（大型复杂的项目）
  影响方向：向上、向下、向外、横向

• 识别相关方输出：相关方登记册（相关方名单，利益、影响信息）

• 规划相关参与输出：相关方参与计划（相关方的具体策略、调动和管理相关方的策略）（有具体的人，沟通管理计划中也有具体的人）

• 相关方参与程度：

不知晓
抵制
中立
支持：意愿上支持，无行动上的表现
领导：意愿上和行动都支持

• 管理相关方参与：帮助项目经理提升来自相关方的支持，并把相关方的抵制降到最低

• 监督相关方参与：1、关注相关方的变化 2、相关方策略的变化（提变更—>更新参与计划）

• 三大基准：范围基准（创建WBS）、进度基准（制定进度计划）、成本基准（制定预算），基准是在评审会（预测型：规划时开，批准基准，敏捷型：最后开，做验收）中进行批准。

• 经验教训的位置：经验教训登记册，组织过程资产

• 进度分析：

关键路径法（不考虑资源的约束）
资源优化（考虑资源的约束）
进度压缩（不改变范围的前提）

• Kick-Off Meeting的目标：1、宣贯目标2、获得相关方对项目的认可程度3、

• 专家判断：找有检验的人提意见，给建议，但是不做最终决策。（内部：直接获取，外部：也叫市场调研，通过工料合同来获取）

• 假设日志（假设条件、制约因素）还可以写在以下文件中

1、项目章程2、项目管理计划3、活动属性4、WBS词典5、项目范围说明书 6、估算依据

• 范围说明书中有可交付成果，项目章程中是主要的可交付成果，无特殊说明查看可交付成果我们查的是项目管理计划

• 数据收集

标杆对照：对比（照）行业的最佳实践（不一定是最好）
问卷调查：地理位置分散、适合数理统计、人员较多

• 用来排序

1、优先矩阵2、帕累托图3、龙卷风图4、概率和影响矩阵5、气泡图6、名义小组

• 原型法（渐进明细的特点）：故事板、减轻

• 数据变现汇总：

因果（石川、鱼骨）图：根本原因分析的表现形式
流程图：1、问题出在哪个环节2、质量成本3、识别非增值流程（顺序、步骤）
直方图：展示数量
控制（趋势）图：绩效是否稳定，反映趋势（七点原则、控制界限、正负3西格玛）
帕累托图：排序（80/20,80%的问题是由20%的原因导致的）
散点图：两点关系，自变量和因变量的关系
亲和图：分类
核查表：记录质量数据
核对单：检查步骤，检查项目的CheckList
气泡图：二维图形展示三维数据，层级展示，用于排序
龙卷风图：（敏感性分析，数据分析，定量）
责任分配矩阵：明确角色与职责
概率和影响矩阵：排序
相关方参与度评估矩阵：参与度分类，找到差距制定决策
映射：相关方方格、立方体、影响方向
文本型：描述角色与职责

• 人际关系与团队技能：

1. 积极倾听2、沟通风格评估3、冲突管理4、文化意识5、决策制定6、情商7、引导8、影响力9、领导力10、会议管理11、激励12、谈判13、人际交往14、名义小组技术15、观察/交谈（工作跟随）16、政治意识17、团队建设

• 挣值分析（EVM）

PV（计划工作预算）
EV（挣值：完成工作的价值）
AC（实际花费/完成花费）
BAC（完工预算）
CV（成本偏差）（和0比较，大于0成本节约）=EV-AC
SV（进度偏差）（和0比较，大于0进度提前）=EV-PV
CV、SV：1、大于0太多，计划做的太宽松，资源浪费2、小于0太多，项目有失败的风险3、哪个偏差大先关注哪个
CPI（成本绩效指数）（和1比较，大于1成本节约）=EV/AC（一块钱办了CPI的事）
SPI（进度绩效指数）（和1比较，大于1进度提前）=EV/PV（一小时办了SPI的事）
EAS（预测的进度）=T/SPI
EAC（完工估算）（典型性、默认）=BAC/CPI
VAC（完成项目的偏差）（完工偏差）=BAC-EAC
PC（完工百分比）=EV/BAC
EAC（完工估算）（非典型性、假设后面按计划）=AC+（BAC-EV）
EAC（完工估算）（重新估算、市场等因素发生比较大的变化时）=AC+ETC
TCPI（完工尚需绩效指数）=剩下的事/剩下的钱=（BAC-EV）/（BAC-AC）
TCPI（剩下的1块钱要做到TCPI的事）（和CPI刚好相反）

• 三个日志：假设日志，变更日志，问题日志

• 问题流程：

假设日志（制定项目章程）->风险登记册/报告->问题日志（指导与管理项目工作）->（提变更）变更日志（实施整体变更控制）

• 问题解决是管理质量、控制资源的工具

• 冲突的来源：
  启动、规划：优先级、资源
  执行、收尾：进度
  角色不清带来的冲突：建立RAM/RACI矩阵

• 资源估算无三点估算、时间估算和成本估算有

• 采购收尾的最后一件事：关闭支付系统、关闭采购

• 三大审计

	质量审计	风险审计	采购审计
过程	管理质量（QA、执行）	监控风险（监控）	控制采购（监控）
谁	第三方	第三方/团队	采购管理员
内容	是否符合…组织政策和程序（记录在组织过程资产）	过程的有效性	合同中明确审计内容总结经验
目的/意义	好-推广，不好-改进	有效/受控	对项目进行必要的调整

• 整体流程图
  

结束

如有发现错误请与我联系，我们共同探讨，以上持续学习更新中…

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