产品读书《结网》
这是我《结网》这本书的系列笔记和思考，欢迎大家交流沟通！
《结网》，作者王坚是一名资深产品经理，担任过QQ邮箱产品经理，糗事百科的创始人。这本书篇幅较短，语言通俗，可以作为新人的产品入门书籍之一。
产品经理概念及其职责
1，产品经理：通常是负责对现有互联网产品进行管理及营销的人员，也负责开发新产品
2，职责：
（1）战略性工作：
- 为产品建立长期的战略布局；
- 发现新的产品机会；
- 为产品的演变、增强和引进提供建议。
（2）阶段性工作：
- 参与新产品的开发；
- 参与年度商业计划的制定；
- 利用公司内部、外部资源开展营销活动；
- 预测竞争对手的行动并制定应对方案；
- 更新产品并进行相应的用户教育；
- 降低成本；
- 重新规划产品线
（3）日常性工作：
- 收集分析竞争情报；
- 协调开发、运营、客服、销售等资源以保证产品正常运作；
- 执行商业计划。
1 概念
产品设计法则：
1，创造用户价值是第一要务
2，机遇只光顾能力上做好准备的人
3，作品创作遵循的6个步骤：概念—>形式—>风格—>结构—>工艺—>外观【引自Scott McCloud《理解漫画》】
一款产品的概念是指它想要创造什么样的用户价值，满足用户哪方面的需求，比如沟通的需求，外围的一切工作都是基于产品的核心概念展开的；形式对应产品形态，邮件和即时通讯都能满足用户沟通的需求，两种产品形态却大相径庭；风格在互联网产品中，是指产品整体的风格，而非视觉风格，同样是即时通讯软件，QQ比较娱乐化，Google Talk则是极简风格；结构对应HCI（Human-Computer Interaction，人机交互）设计；工艺对应技术研发和项目管理；外观对应GUI（Graphical User Interface，图形用户界面）设计。
4，原创概念：来源于用户需求
（1）收到现有产品的启发
（2）出于自身需求或捕捉到其它人的未被满足的需求
（3）预见用户需求的变化，提出超前的原创概念
拓展：
- 不要重新发明轮子
- 蓝海战略：
蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。而红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
同时追求“差异化”和“低成本”，从而实现价值创新；成功与否取决于该产品能不能在他的南海时段内达到理想的用户规模或筑起足够高的壁垒。（Twitter）
2 过滤
审视一个概念是否可行的几个问题：
-
哪些用户可以通过产品受益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？
（先有目标用户再有为用户服务的点子） -
这个产品概念为它的目标用户带来哪些价值？
-
产品所实现的价值如何传递给用户？
-
如何建立和维护产品与每个用户之间的关系？
-
能获得收入吗？
-
实现这个产品概念，有哪些核心资源是已经具备的，哪些是欠缺的？
-
需要完成哪些关键任务才能达到里程碑？（现金牛&平台产品）
-
需要外部的合作伙伴吗？（广告联盟、知识产权代理、云主机或IDC、域名解析服务）
广告形式：互联网广告可以分为：搜索广告、展示类广告、分类广告、引导广告、电子邮件广告。
知识产权代理：可以帮忙申请商标，专利，甚至还能帮忙申请高新技术企业资质减免税费
云主机或IDC：解决硬件管理和带宽问题
域名解析服务：缓解几大运营商网络割据的问题，遭遇DDOS攻击的时候也能帮上一些忙
- 上述问题共涉及哪些成本？（人力成本等）
拓展：
- 波士顿矩阵BCG Matrix
- 互联网盈利模式
3 获得投资
一个产品能否获得投资需要思考的三个问题：
- 产品概念是否处于趋势上，是否在满足强需求和频发需求？
趋势：移动互联网vs桌面互联网
强需求和频发需求：建立产品忠诚度；
投资：天使投资 vs 风险投资；
- 是否找到了有效的突破口，突破之后如何建立壁垒？
突破口：让用户觉得产品有用（微信 -Talkbox vs QQ旋风-迅雷、电脑管家-360安全卫士）
壁垒：让这种有用变得难以复制（微信 vs Talkbox）
- 团队能力与产品概念是否匹配？
a 产品负责人的个人能力和产品概念
b 产品负责人能否组建一支理解产品、热爱产品、符合产品能力要求的团队
—用户的历史行为比他们当前的意愿更有价值；
—可用性测试：改善易用性的一系列方法；
—方法：焦点小组、头脑风暴、A/B测试（google提供了）等；
—网站做出重要的决策时，**需要依赖数据，**不能凭想当然；
4 把概念变成图纸
产品在研发过程中会放入一个项目进行管理，而项目管理是为完成某一既定目标所进行的一次性努力，产品研发项目就是要在指定的时间段和预算内达到产品成功发布的目标所进行的项目。
以网站为例，图纸需要网站结构图、网页线框图、网页描述表。
1）网站结构图：描述了整个网站的结构，确定了网站的模块划分及网页个数（描述时需要遵循MECE–me see原则，即“相互独立，完全穷尽”（麦肯锡））。
2）线框图：描述了一个网页中所需要的包含的基础元素及其在这个页面中的布局，它会由图形界面设计师最终完善成美观的网页设计图。
3）网页描述表：只包含一个网页中所需要展示的元素及其背后的逻辑，并不包含这些元素在页面中的布局。
- 敏捷开发：颗粒度要适当细（将任务分解为连续的、在能力范围之内的小任务）；
- 面向对象思想分析网站结构；
- 实现功能前考虑：研发成本&非研发成本
- 墨菲定律：看似一件事好与坏的几率相同时，事情都会朝着最糟糕的方向发生。以网站为例：
凡是输入框，都会遭遇灌、SPAM、脚本注入
凡是积分，都会被刷
凡是推到网站首页的内容，都会出现色情、政治
凡是用户间沟通的渠道，都会被广告机器人利用
产品设计文档：
**用户：**产品团队、研发团队、公司高层领导、测试团队、合作伙伴
研发团队期待：保持简短、消灭错误（wiki写作）、不对别人的工作指手画脚、用适当的方式展现需求、使用肯定的语言；
5 关注用户体验（体验）
信息时代消费者行为的分析模型：
- 关注—>兴趣—>搜索—>行动—>口碑传播。
- 基于此可以知道：用户体验影响产品口碑，口碑影响产品成败，产品成败影响产品经理的利益
用户体验三要素：
- 别让我等！：绝对****速度要及格，在及格的基础上越快越好！因为用户的耐心有限！响应（真实世界投射法）！
- 危机管理的基本对策是：加强信息的披露和与用户的沟通，争取用户的谅解和支持。
- 如果牺牲数据的完整性可以换取更好的速度和响应，那么用完整性来换取速度、响应和服务器开销则是最好的选择。
EG:yahoo–减少HTTP请求数；使用内容分发网络（CDN）、压缩网页元素、样式表放在HEAD部分、脚本文件放在网页尾部、样式表和脚本放在外部文件中、减少DNS查询次数、缓存Ajax
-
别让我想！：包装好你的网站（LOGO、是什么？带来什么好处 Slogan？）！关注用户及其任务，给与明确的指引（醒目、大、清晰）！尽可能降低用户的学习成本（傻瓜式、自解释原则，google的递进显示、奥卡姆剃刀-如无必要，勿增实体）！
-
别让我烦！（帮用户偷懒、缩短完成路径（费茨定律）、不频繁打断用户（视觉、听觉、功能性）、压力（比如来自数字的压力））
丰田的Poka-Yoke（防差错理念）引发的指导思想：
- 自动：自动完成任务，或者在出现错误的时候自动校正；
- 隔离：通过区域划分，禁止用户进入危险区域
- 校验：利用形状、密码等进行校验，确保不会误操作
- 顺序：将流程编号，依次执行
- 指引：通过形状、颜色等对用户进行有效指引
- 警告：将不正常的情况通过文字、颜色、声音等媒介及时通知用户
- 缓冲：利用各种方法减免差错带来的伤害
6 管理项目（研发）
- 项目经理 vs 产品经理
- 实现一款产品需要的资源：明确项目目标、制定好项目计划、确保人力资源和服务器到位等；（研发20%+研发过程之外的成本80%）
- 项目管理过程中关注：
对结果进行预期（把握市场、既定目标合理、资源评估要准确）
让所有人上船（无授权领导、推动进展）
把事情做完（【项目字典】用大家都懂的语言，让大家理解一致；过程监控；变更需求时及时更新网站结构图、线框图、网页描述表；一日三催（针对不守信用的员工））
- 项目可视化管理：
工具：a 轻量级；b 支持移动办公
Eg ；Trello（项目管理平台）、Excel、google docs（甘特图）、Project（大型项目）
7 检查与处理（测试）
-
PDCA框架：产品的持续改进；
-
检察环节2个重要任务：a 确认执行结果和计划是否相符；b 确认执行结果是否让用户满意；
-
【深度地、频繁地使用自己的产品是一名产品经理应该养成的职业习惯之一、产品经理需要做到“春江水暖鸭先知”】
倾听用户声音—爱与责任—CE（Customer Engagement）：
1）提供一个明显的反馈入口，将用户引导到反馈论坛发表他们的投诉和建议，并进行及时的回复和处理；
2）订阅产品关键字的搜索结果，了解官方反馈论坛之外的反馈，同样给予反馈和处理；
3）建立或加入核心用户群，第一时间获取他们的想法，也可以很方便地测试一些产品概念；
4）通过用户行为录像工具或跟用户回家的方法，追踪单个用户的使用行为，发现他的使用障碍在哪里，解决这些问题；或者直接记录用户的线上行为ClickTale
5）对流失用户进行回访，分析流失原因，改进产品降低用户的流失率。
-
产品总是出现莫名其妙的问题
解决方法：及时发现问题，及时处理，将服务中断事件说到最短；自动化测试–测试驱动开发TDD;
工具：监控宝 -
检测应该注意的内容
- 用户对产品的核心概念是否了解，是否接受？
- 图纸是否覆盖了核心概念？是否在核心概念之外设计了太多东西？
- 用户对图纸（虚拟功能、虚拟体验）怎么看？
- 项目结果与图纸是否相符？是否进行了全面测试？
- 用户对项目的阶段性成果（功能、体验）怎么看？
- 是否形成了用户人物的闭环？
- 是否存在流失率超高的任务结点（比如注册） ？
8 网站分析（运营）
目的：通过对用户行为进行研究，为网站改进提供决策依据；
原则：（1）可行动； （2）以用户为中心；
##8.1 网站分析
工具：网站分析系统工具（google analytics、百度统计、友盟、Flurry等）
方法：页面标记法（嵌入脚本）、日志分析法（分析日志）
建立并维护业务数据模型:把网站的重要指标性数据和用户行为联系起来，依据数据波动可以快速定位到用户细微的变化，进而确定如何行动。（Google analytics可以进行流量来源分析和用户设备分析）
注意1. 对产品更新、营销活动等进行专项验证（PDCA法），评估效果（染色法），总结经验
注意2. 监控产品的健康情况，确保产品完成KPI
关键绩效指标KPI ： 评估产品的运营状况；
注意3. 对产品的关键指标进行预测，为商业计划提供数据支持；
##8.2 网站分析的通用方法
- 细分（分析问题不要浮于表面，要剖析问题背后的本质）
- 对比（结合历史数据看趋势、结合竞争对手的数据看表现）
推荐：《精益创业》
##8.3 产品运营状况简报
内容： - KPI完成情况及预测（产品情况：过去的成绩 + 预测未来）
- 产品计划与执行情况（团队情况：下什么+做什么）
9 拉动
1、利用平台拉动
导入用户数=平台产品的活跃用户数 * 转化率 * 拉动时长
影响平台用户转换率的三个因素：
- 平台的展示面积
- 平台用户和被拉动产品目标用户的重叠度
- 封闭体验：如果用户使用A产品的体验叠加上B产品的体验，相对于使用A产品加B产品的竞品可以获得增值或低成本，那么我们可以说A产品和B产品的组合形成了封闭体验。
补充：了解stigler定律
拉动时长：受 拉动手段 和 市场预算 的影响
- 拉动手段：广告、植入、融合
互联网上植入的三种主要方式：
1、把产品的入口放到平台中
2、把产品的品牌或展示放到某个内容中
3、将产品的品牌或入口放到用户“身”上
如何选取平台，确定何种拉动手段？
如何设计出符合封闭式体验的拉动手段：
目的：满足用户某方面的需求
- 受到现有产品的启发；
- 出于自身需求或捕捉到其它人的需求；
- 预见用户需求的变化
如何扩展产品线？
方法：过滤感兴趣的概念，在此过程中加入拉动方面的分析，让容易被当前平台拉动的概念获得高的优先级。
Eg：在Iphone要不要收购siri？
2、利用口碑拉动（最强拉动手段）
推荐：《引爆流行》–重要因素：信息传播者的特点（内行、联系员、推销员）
重点：硬指标 （我优）& 差异化（我有）
品牌的作用：可以把用户关于产品的一切体验都聚集起来（logo、名称、界面等元素）；
10 持续更新（留存）
目的：提升用户忠诚度，拓展用户群；
现象：用户的忠诚度和产品的更新频率有关；
产品需要过三关：“印象关”、“体验关”、“无聊关”
产品更新2要素：1.更新本身；2. 更新频率；
方法：时间盒time-box 和敏捷开发；
产品更新内容：功能更新、内容更新、热点事件应激反应等（注：优先级排序，成本效益分析）
- 功能更新 ：最小化可行新产品， - 清楚底线（弹性vs保守）
- 内容更新：预防破窗，保证内容质量
- 热点事件应激反应：满足用户关注热点的需求；借助流行趋势来吸纳更多用户
11 优雅降级（取舍）
概念：对产品运行环境进行分析，让产品在不健全的环境中通过有损运行的方式来保持部分核心体验的方法。
考虑不同设备情况、分辨率、浏览器等不同情况；亦要考虑产品设计成本和研发成本；
12 竞争情报
概念：研究任何能提升公司竞争力的因素的过程，其目标是促进公司内部的变革。
竞争情报研究的因素：
- 竞争对手信息
- 用户信息
- 市场信息
- 技术信息
- 产品信息
- 环境信息
竞争情报需要注意的基本原则：
- 全景>准确 【跳出产品看整个行业】
- 一手消息>二手信息【亲自调查可靠的信息源】
- 多借点>单节点【多人收集情报避免情报不足】
- 人脑>电脑【在学习中提炼和发展可以影响决策的内容】
- 产品需求>个人爱好【不掺杂个人兴趣将范围锁定在产品周围以免影响判断】
- 促进变革>精美的报告【不忘初心，做出判断，促进变革】–方法：5W1H
竞争情报获取方法:
- 搜索引擎
- 第三方评测网站（Alexa.com）
- 访谈
- 焦点小组和调查问卷
- 网站分析系统
- 聚合器（google reader订阅关键字和Feed）
- 加入核心用户和业内人士的圈子（qq群、论坛）
情报是否齐全，取决于我们的研究目的
竞争情报生效方法：
a 产品团队内部可以决策的部分直接融入《产品运营状况简报》；
b 产品团队内部难以决策的制作成PPT向老板宣讲；
