【信息系统项目管理师】项目管理十大知识领域记忆敲出（整体范围进度）

项目整体管理记忆敲出

在项目的整体管理的工具与技术中，专家判断贯穿了所有的子过程中。而监控和结束阶段，需要分析技术，制定章程和制定管理计划需要的是引导技术。引导技术包括头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理四部分组成。它是引导者用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。引导技术里面也包括了会议；而分析技术包括了回归分析，因果分析，根本原因分析，预测技术，趋势分析，储备分析等。
在指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更流程，结束项目或阶段这四个过程中，均用到了会议这个技术。项目整体管理中有许多需要开会调整和整合的内容，这样理解应该是没有问题的。
项目管理信息系统是应用在指导与管理项目工作，监控项目工作这两个子系统中；而变更控制工具则专门运用在了实施整体变更控制这个子过程中。

制定项目章程
正式授权并批准项目经理使用资源，完成项目的过程。
输入有五个项目组成：工作说明书，协议，商业论证，组织过程资产，事业环境因素。
输出就是项目章程，项目章程可以理解为高层授予我们项目经理的尚方宝剑。
为了做出项目章程，我们可以用到的工具与技术有：分析技术和专家判断。
项目章程的定义，作用，包含内容。这些内容是需要我们死记硬背的。
定义：由发起人颁发，正式授权项目和项目资金的文件。项目章程的发布，标志着项目的成功启动。
作用：正式确定项目的存在，正式任命项目经理，规定项目的范围，成本，质量，时间，高管宣布对项目的支持。
主要内容：立项理由，项目的主要风险，项目里程碑进度计划，概要预算与投资回报率，干系人的需求与期望，干系人对项目的影响，项目经理的权限，可测量的项目目标和成功标准，项目必须满足的需求，组织环境和外部假设。
工作说明书是章程的一个输入。它包括产品范围说明书，业务需求，战略计划三部分组成。它定义了产品或服务的文字说明。

制定项目管理计划
制定项目管理计划的定义，准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合管理计划的过程，它包括整合项目基准和子计划。它的编制目的，就是和包括团队成员，客户，高层领导在内的干系人，和他们达成一致，并建立起契约关系。项目管理计划的五个内容要记忆，包括：项目的整体介绍，组织描述，项目所需管理程序和技术程序，所需完成的任务，时间进度和预算这五部分组成。项目管理计划可以是概要的，也可以是详细的，可以包含一个或多个项目辅助的子计划。除了项目十大管理过程外，还包括需求管理计划，过程改进计划，配置管理计划等。
怎么制定项目管理计划呢？一般情况下可以分三步走。先制定一个初步的整体计划，然后详细制定各个子计划，再综合成一份整体计划；计划之间肯定有相互制约和竞争，这个时候就要在目标方案之间权衡利弊然后取舍；各个子计划并不是独立存在的，而是相互之间都有联系。所以在项目绩效发生变化的时候，需要定期去更新项目管理计划。
项目管理计划有何作用？第一明确项目如何启动，执行，监控和收尾的全过程(整体视点)；第二，帮助项目团队全面审视项目，提前预见可能发生风险并提前制定应对方案（风险视点）；第三，明确团队中每个人的职责权利，便于分工协作和团队有效配合（人力资源视点）；帮助团队有效进行内外部的沟通汇报，减少沟通障碍。（沟通干系人视点）
它的输入有：项目章程，其他过程组管理计划的输出，事业环境因素和组织过程资产。
它的输出就是项目管理计划。为了得到项目管理计划，我们使用的工具与技术有：专家判断，引导技术。

指导与管理项目工作(435)
为了完成项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实现已批准的变更请求的过程。简单理解为完成项目管理计划中的工作，完成实施整体变更控制过程中被批准的变更请求。
需要的输入有：项目管理计划，批准的变更请求，组织过程资产，事业环境因素等四项构成。
得到的输出是：变更请求，可交付成果，工作绩效数据，项目管理计划的更新，项目文件更新等五项构成。
使用到的工具与技术是：会议，专家判断，管理信息系统。
可交付成果的演变线：可交付成果最初就是从指导与管理项目工作这个子过程中出来，然后进入了控制质量子过程；在控制质量子过程中，可交付成果被核实没有质量的问题后，于是就有了核实的可交付成果；接下来在范围确认中，客户对核实的可交付成果进行验收，发现可交付成果物就是自己想要的；最后在项目的收尾阶段，汇总所有的验收的可交付成果并收尾后，就有了移交的可交付成果。可交付成果是在制定项目管理计划这个子过程中规划的，确认范围，控制质量，指导与管理项目工作这几个子过程都受控于实施整体变更控制。实施了指导与管理项目工作后，会输出工作绩效数据。记录一些重要的项目数据。

监控项目工作（444）
跟踪，审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。在这里主要的工作内容就是以项目管理计划为基准，比较计划和实际项目绩效。
它的输入有：项目管理计划，进度预测，成本预测，确认的变更。
它的输出有：工作绩效报告，变更请求，项目管理计划的更新，项目文件更新。
使用到的工具与技术有：专家判断，会议，管理信息系统，分析技术。
工作绩效报告应该就是这个子过程中最重要的输出。有了工作绩效报告后，才可以拿这个报告展开给项目的干系人。为了更好的跟踪和审查项目情况，监控项目工作中需要进度与成本的预测。在整体管理的各个子过程中，监控项目工作是唯一一个不需要组织过程资产和事业环境因素的作为输入的子过程。
那么什么是确认的变更呢？批准的变更请求执行是否正确的过程。因为工作绩效报告中肯定是需要将变更请求的实施情况进行报告，所以说，将批准的变更请求进行确认，保证其被正确实施是充分且必要的。

实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果，组织过程资产，项目管理计划，项目文件的变更，并对变更处理就行沟通的过程。简单看来就是将变更请求变化成批准的变更请求，同时更新变更日志的过程。
项目变更管理的原则是项目基准化，变更管理过程规范化。
变更可以分为基准变更和非基准的变更。项目变更一般都贯穿项目的始终，变更管理得不好有可能导致技术人员受挫，更会导致士气低落。
它的输入有五个，除了组织过程资产和事业环境因素以外，还有变更请求，工作绩效报告，项目管理计划。
它的输出有四个：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划的更新，项目文件更新。
实施整体变更控制的工具与技术有：专家判断，会议，变更控制工具三种。
变更对项目的影响体现在五个方面：进度（可能导致延迟），成本（可能导致增加），合同（可能需要补签合同），质量（可能导致质量下降），人力资源（可能需要增加人手。
变更按类型来分一共有四个种类：预防措施（防止问题发生），纠正措施（出现进度或成本偏差），缺陷补救（质量问题），更新。除了按类型，还可以按迫切性（紧急，非紧急），按性质（重大，重要，一般），按发生领域（进度，成本），按来源（内部，外部）来分类变更。还有一种变更叫推定变更，推定变更就是没有合同指明的变更，但实际上已经按照要求进行施工的在原来的项目范围以外的变更工作。
如果变更过多过大，就需要考虑重新启动一个项目或者修改项目章程。如果项目是根据合同进行的，则提出某些变更必须有顾客批准。
项目整体变更控制流程的六大步骤：变更申请，变更评估，变更决策，变更实施，变更验证，沟通存档。超出项目基准的变更一定要使用这个流程，不是基准变更的话，可以不必使用这个变更流程。
在项目整体压力较大的情况下，更加需要强调的是变更提出处理的规范化，可以分批处理，分优先级方式来提高效率。对于小项目来说，在变更管理上要力求简便高效。防止不必要的变更，减少无谓的评估，同时变更确认正式化，操作过程也应该规范化。
说到变更管理离不开配置管理，配置管理大于变更管理。变更管理最终将项目的调整结果反馈给配置管理系统。
项目经理在变更管理流程中的作用有：
响应变更提出者的变更请求；
评估变更对项目的影响和应对方案；
将需求由技术要求转化为资源需求；
根据评审结果及时调整项目基准；
项目经理对变更承担最终的责任。

结束项目或阶段
结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。
它的输入主要有三个：验收的可交付成果，项目管理计划，组织过程资产。
它的输出有两个：最终可交付的产品或服务成果移交，组织过程资产更新。
使用的工具与技术有：专家判断，会议，分析技术。
结束项目或阶段分两个部分：管理收尾（行政收尾）和合同收尾。
管理收尾又叫做行政收尾，它分为项目验收和项目总结两部分。项目验收是对项目交付进行验证和记录，协调和配合顾客或发起人对这些可交付成果物的正式接受；项目总结是分析项目成功或失败，收集每个项目阶段的经验教训。
合同收尾是履行合同关于条款，比如付款方式等说明，用以结算或中止项目所建立的合同，采购或买进协议；更新反映最终结果的合同记录并存档。
项目收尾时一般提交的文档有以下几类：需求文档，设计文档，测试文档，管理文档，合同文档，运维文档，培训文档等。
项目结束时总结会内容一共有四项：
1）项目整体情况的回顾和介绍
2）项目整体绩效的总结
3）项目实践中优秀的和好这方面的经验。
4）项目实践中，需要进一步改进的方面教训和应对。
项目总结的意义何在？一共也有四个意义：了解项目的绩效状况；了解项目中的不足之处；总结项目中的经验；更新组织过程资产，形成文档讨论结果。
项目后评价的四个内容：目标评价，过程评价，效益评价和可持续性评价。
如果项目发生无法正常收尾，会是什么原因？项目可交付成果没有正式验收；测试结果没有正式签字验收，甲乙双方流程有问题，缺少文档资料等。
项目收尾阶段应该做什么？
1）对照需求完成所有的项目工作
2）完成采购收尾活动
3）完成产品正式验收和认可
4）提交已经完成的产品或服务
5）完成最终的绩效报告，收集干系人满意度
6）项目文件已经按照索引进行了存档
7）更新公司的经验教训库
8）释放资源
项目的最终报告中应该有哪些内容？
项目或阶段概述
范围目标以及达到完工标准的依据
质量目标以及偏差原因
成本目标以及偏差原因
最终产品或成果的确认信息的总结

范围管理记忆敲出

范围管理的概念和意义
有高管的支持，客户参与，有经验的项目经理，清晰的商业目的，最小化项目范围，这些因素会直接影响着项目的成功。而相比较前面四个，最小化的项目范围是我们作为项目经理可以操纵并使得项目取得成功的最关键因素。俗话说范围越小，项目成功的几率往往也就越高。
产品范围和项目范围是有区别的。项目范围有时候包括产品范围，产品范围侧重某项产品服务或成果所具有的功能。

编制项目范围管理计划（442）
主要是书面描述如何定义，确定和控制范围的过程。首先我们参照了项目管理计划，项目章程，结合组织过程资产和事业环境因素，为什么要看章程呢，是因为项目章程中有项目背景和粗略的产品范围说明，然后通过开会和专家的判断，得到我们所需要的项目范围管理计划。
那么需求管理计划和范围管理计划有什么区别呢，在敲出这个问题的答案之前，先分别了解一下这两个输出中有何内容。
那么项目范围管理计划有什么内容呢？当你不知道如何定义项目范围的时候，可以用到它；当你不知道如何从已经定义的范围中创建WBS，可以用到它；当你不知道该怎样确认验收可交付成果物的时候，可以用到它；当你需要处理如何控制范围变更，防止范围的蔓延的时候，也可以用到它。把它理解成项目范围管理的一个指导性的纲领，这样应该八九不离十的样子。
  需求管理计划是描述在整个项目生命周期中如何分析，记录和管理需求的过程。需求可以说是贯穿整个项目的。需求是龙头，是做项目管理的基础，没有需求就不能确定项目的范围，没有范围项目也无从谈起。当然我们对需求的要求就是可验证的。

收集需求（3112）
为了满足项目的目标，管理干系人的需要和需求的过程。它的输入有项目章程，以及紧接着范围管理计划的两个输出：范围管理计划和需求管理计划。用户呀干系人的需求记录记录在哪里呢？于是输出就有了需求文件和需求跟踪矩阵。需求文件类似于记录需求的一览表，有需求跟踪矩阵的存在，轻轻松松就可以实现从需求到设计，编码，测试等整个生命周期的双向跟踪。
需求可以分为六类：干系人需求，质量需求，解决方案需求，还有过渡需求，项目需求和业务需求。其中业务需求是高层级需求，而项目需求时指项目需要满足的行动或过程。这六个要学会区分。
收集需求是一门技术活，我们不能老板或者客户让我们做什么我们就做什么，而应该去深入了解老板或者客户他背后的意图。好的系统分析师知道，客户只会描述他们能够看到的东西，总是有一定的局限性，收集需求的时候一定要站在对方的角度，一定要帮助客户解决问题。
收集需求的工具可谓五花八门。可以观察与交谈，调查问卷，名义小组，焦点小组，引导式研讨会，群体决策技术，群体创新技术，文件分析，系统交互图，原型法，标杆对照等。
而群体创新及时又可以分为六种，分别是头脑风暴，思维导图，亲和图，名义小组，德尔菲，多标准决策分析等组成。
并不是收集需求好，写入需求文件就大功告成了。还需要对需求进行分析与检测，通过对需求的分析检测，可以检测和解决需求之间的矛盾，并发现系统边界。

定义范围（442）
定义范围就是制定项目或产品详细描述的过程。本过程最重要的输出便是项目范围说明书了。项目范围说明书由六部分组成：产品范围说明书，可交付成果，验收标准，除外责任，项目或产品边界，制限事项。在项目里程碑的时候，我们项目经理就要拿项目范围说明书的内容来告知项目项目干系人我们多少信息系统到底要做什么，这样我们就和项目干系人对系统到底做什么有了一个清晰的共识。
定义范围的输入有：范围管理计划，需求文件，项目章程，组织过程资产。使用专家判断，备选方案生成，引导式研讨会产品分析这四个工具和技术，最后才将输入转化为了项目范围说明书。产品分析特别适用于以产品为交付成果物的项目。

创建WBS（622）
将项目的可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组件的过程。为了得到范围基准，我们使用到了分解和滚动式规划这两个工具与技术（定义活动的时候也会使用同样的工具技术）。范围基准由三部分组成，这个一定要记住：WBS，WBS词典，已批准的项目范围说明书。
为了得到范围基准，想想到底需要什么样的输入？一共有六个：范围管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，项目范围说明书，组织过程资产和事业环境因素。
WBS分解到最底层的就叫做工具包。与此相对的概念还有两个，一个是规划包一个是控制账户。控制账户拥有两个以上的工作包，但是每个工作包只从属于一个控制账户。而规划包是相对于远期的。
WBS有两种形式：一个是树形的，另一个是列表形的。列表型的直观性不好，但却可以反应出全部的工作内容，适合用于大型复杂项目；而树型直观易理解，但是插入困难。一般在中小型项目里面使用得最多。
在分解WBS时，也是讲究原则的。比如100%原则，逐层向下分解向上汇总；80小时原则，超过2周的工作包说实话太大了；渐进明细原则；独立责任原则，一个工作包一个负责人。
那么如何分解WBS呢？分五步走。
第一步，识别分析可交付的成果。
第二步，确定WBS结构和编排方法。比如以生命周期分解。
第三步，才是自上而下分解WBS。
第四步，要给分解完的WBS工作包一个唯一的编码编号。
第五步，核实可交付成果的分解是否恰当

范围确认（524）
是由客户或干系人正式验收并接受项目，可交付成果的过程。项目范围的确认，不应该在项目最后才做，而应该在项目过程中贯穿始终。
如果项目范围有问题，约早发现越好。而且做范围确认还可以拉近与客户干系人的距离，增加客户参与项目的程度。每做一步都让客户确认签字，到最后项目总验收时会变得更加容易。这样就大大提高了项目的成功率。范围确认一般在质量控制好以后紧接着进行，或者与质量控制一起进行。
范围确认的输入有五个：项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，工作绩效数据，核实的可交付成果。通过使用两个工具与技术分别是检查和群体决策分析，确认项目可交付成果的范围，符合客户或干系人的要求。最后得到的输出有四个：验收的可交付成果，变更请求，工作绩效信息，项目文件更新。

控制范围（515）
监督产品或项目范围状态，管理范围基准变更的过程。它的主要输入有：工作绩效数据，需求文件，需求跟踪矩阵，项目管理计划，组织过程资产这五个；工具与技术只有一个：偏差分析；输出有：工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新等五个。
那么要如何做好范围的控制呢？
首先要定义合理科学的变更管理流程；变更一定要求书面化；明确范围或需求变更的接口人；严格遵守变更管理流程，不能有特例；只要做到以上几点，就能控制好范围，就不会有范围蔓延出现了。
范围控制中有两个比较重要的概念；质量镀金和范围蔓延。给客户提交高于他们要求的产品或服务就是质量镀金。范围蔓延则是没有控制的没有批准的范围扩大。为了防止范围蔓延必须要走整体变更流程。

进度管理记忆敲出

时间是最稀缺的资源，如果不把时间管理好，要想管理好其他的东西一切都是空谈。

规划进度管理（431）
为计划，编制，管理，执行和控制项目进度而制订的政策，程序和文档过程。该过程的输出是项目进度管理计划，为了输出这个成果物，我们用到了项目管理计划，项目章程，组织过程资产和事业环境因素这四个作为输入；又使用了专家判断，会议，分析技术这三个工具与技术。与制定范围管理计划不同的是，在这里多了一个工具与技术：分析技术。

定义活动（433）
识别和记录为了完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
该子过程主要的输出是活动清单，活动属性，里程碑清单三个。使用的工具与技术和创建WBS是一样的，有分解和滚动式规划，但比创建WBS多一个专家判断，活动定义一般就是在创建WBS之后进行，将构成WBS的最小单元：工作包再详细分解成一个个活动。定义活动的输入有四个，进度管理计划，项目范围基准，组织过程资产和事业环境因素。

排列活动顺序（732）
识别和记录活动之间关系的过程。该子过程的输出主要有：项目进度网络图和项目文件的更新两个。项目进度网络图就是案例分析计算题常考察的内容。为了输出我们需要的成果物，需要的输入内容七个：活动清单，活动属性，里程碑清单，项目进度管理计划，项目范围说明书，组织过程资产和事业环境因素。为什么需要范围说明书？活动之间并不是彼此相互独立，而是相互之间有依赖关系的，在给活动排列顺序的时候，需要通过范围说明书来了解活动之间会有什么样的依赖关系。
那么画出项目进度网络图需要什么样的工具和技术？提前量和滞后量， 活动之间的四种逻辑关系（开始开始/开始结束/结束开始/结束结束），紧前关系绘图法。有了这三个工具方法，就可以轻轻松松画出项目进度网络图了。
前导图与箭线图都是项目进度网络图。前导图也叫单代号网络图，结点表示活动，箭头表示活动之间关系，它是计算题中经常考察的题目；箭线图又叫双代号网络图，结点表示活动之间顺序，箭头表示活动。虚活动只出现在双代号网络图中，表示活动之间前后顺序。
时标网络图是用活动的定位和长度表示活动历时的项目网络图。是含网络逻辑的横道图，并且是任何以工作位置和长度代表其持续时间的项目网络图。
自由时差和总时差：延迟开始而不影响总完工时间的最大值是总时差。关键路径上的活动总时差都为零；自由时差不同于总时差，总时差针对总工期而自由时差针对的是紧后活动，他是指不影响紧后活动开始的前提下，可以浮动的时间的最大值。

估算活动资源（743）
估算执行各项活动所需人员，材料，设备，用品的种类和数量的过程。该过程中主要的输出有三个：活动资源需求，资源分解结构，项目文件更新。
该过程的输入有：进度管理计划，活动清单，活动属性，活动成本估算，风险登记册，资源日历，事业环境因素和组织过程资产。资源可用不可用，资源日历一看便知。有了具体的活动清单，活动属性和活动成本计算，才知道活动该分配给谁来做比较合适。风险登记册中的风险，将直接影响着某个资源可用或者不可用。
该过程的工具与技术有：专家判断，自上而下估算，备选方案分析，标杆对照，管理软件。

估算活动持续时间（1062）
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。该过程的重要输出是：活动持续时间估算，除此之外还有一个是项目文件的更新。有了活动持续时间估算以后，在制订进度计划当中，就需要输入活动持续时间估算。
估算活动持续时间的输入和估算活动资源大部分是一样的。进度管理计划，活动清单，活动属性，风险登记册，资源日历，组织过程资产，事业环境因素，数了一下总共有7个输入是一样的。不一样的有：活动资源需求和资源分解结构，他们是估算活动资源的两个输出。第三个不一样的是：项目范围说明书。做什么也会影响到我们估算活动持续时间。
估算活动持续时间用到的工具和技术，和成本估算用到的工具技术非常相似。有专家判断，三点估算（PERT评审），类比估算，参数估算，储备分析，群体决策等。
估算成本是对活动所需要的资金成本进行的近似估算，而估算活动所需时间是对工期的估算。一个侧重钱，一个侧重工期。先有估算活动持续时间，才可以在估算成本中算出大概活动需要花多少钱。

制定进度计划（1386）
分析活动优先顺序，活动持续时间和资源，以及进度的制约因素，创建项目进度模型的过程。它虽然在规划过程组，但是是一个需要反复进行的过程。
它是进度过程中最重要的一步，也是输入输出最多的一个子过程。
还是先谈谈该过程的输出：进度基准和项目进度计划，进度数据，项目日历，这四个是最重要的输出。其中进度基准，项目进度计划，项目日历就是进度模型了。项目管理计划和项目文件也需要同步更新。
制订进度计划的输入也很多，我们可以采取分类的方式进行记忆。
进度管理计划来自编制进度管理计划；
活动清单，活动属性来自定义活动；
项目进度网络图来自排列活动顺序；
资源日历，活动资源需求，资源分解结构来自估算活动资源；
活动持续时间估算来自估算活动持续时间这个子过程；
除以上之外，共同的输入有：项目范围说明书，项目人员分派，风险登记册，组织过程资产和事业环境因素。这样制订进度计划中的13个输入都在这里面了。

制订进度计划的工具与技术
制订进度计划的工具与技术有8个。建立进度模型当然要用到进度建模；
需要调整活动之间的顺序，所以需要用到提前量和滞后量；
进度落后了怎么办，用到进度压缩（赶工和快速跟进）；
资源分配不合理怎么办，用到资源优化技术（资源平衡和资源平滑）；
项目进度网络图是否合理需要分析，首先看看进度网络图中哪些是活动的关键路径，然后再进度网络分析，这样我们的进度模型才能更加的合理可行（计算题中常有的内容）；
制订进度计划中还用到了关键链法，关键链法是一种进度规划方法，增加非工作活动的缓冲时间，通过对缓冲的有效管理来应对资源的限制和各种不确定性；
进度模型用手画？已经落伍了。我所知道的软件有：MSProject等，都可以用来画进度模型，它就是进度计划编制工具的一种。
上面说到关键链法，在我看来是相对项目进度网络图，关键链法更加侧重于缓冲管理。关键链对应的是关键路径，关键链上放置的缓冲就是项目缓冲；非关键链对应非关键路径，上面放置的缓冲叫做接驳缓冲。比较剩余的缓冲持续时间和剩余的活动持续时间，就可以判断目前项目的状态了。但是关键链法没有关键路径，项目进度网络图来得常用。
进度压缩技术，常见的两个就是赶工与快速跟进。除此以外，在进度落后的时候，缩小项目范围，开发流程优化改善，替换成有经验的资源，提高质量避免返工等都可以用来挽回落后的进度。
资源平滑和资源平衡，一般情况下资源平衡会改变关键路径，而且一般是延长关键路径，而资源平衡不改变关键路径。但资源平滑技术不能实现所有资源的优化。
储备分析技术：包括了应急储备和管理储备两种。应急储备是包含在进度基准中，项目经理可以随意的使用的缓冲时间，它同时对应风险中的已知未知的风险；管理储备对应着风险管理中未知未知的风险，因为它不在进度基准中，所以使用管理储备需要走变更流程。

控制进度（676）
监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准的变更，以实现计划的过程。它是唯一在进度中属于监控过程组的子过程。
它的输出一共有六个，重要的三个是：变更请求，工作绩效信息，进度预测；项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新是三个非重要的输出。
控制进度的输入也有6个。项目管理计划，项目进度计划，工作绩效数据，进度数据，项目日历，组织过程资产。
控制进度的工具与技术和规划进度管理基本一致。用到了提前量和滞后量，资源优化技术，进度压缩技术，进度建模，绩效审查，进度计划编制软件。