我所知道的之四:培训

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是我咨询过的几十家企业中最重视培训的。


集团有十几个技术委员会,简称技委会,会定期举办各种培训活动,包括邀请专业培训机构来厂进行企业内训,或是举办各种行业交流会,或是结合国内高校进行学历教育等等,也有些课程是通过录像来进行培训的。

集团内部有政策:陆干(即大陆的干部)每年必须接受288个工时的培训,台干(即来自台湾的干部)每年必须接受144个工时的培训,否则无法晋级。当然不同的事业群对此政策的执行严格程度不同。

有个事业群的副总对我讲:“我要让员工一半的时间提高,一半的时间工作”。

有个事业群的楼层过道里张贴着本月的培训计划,密密麻麻一大墙,课程很多,很广泛,我看了以后觉得有些课程确实很不错,很值得去听听。

每次我去讲课参加培训的人很多。限于场地的限制,公司的EPG负责给各个部门分配受训的名额,有的部门踊跃报名,对于名额分配的少还颇有微词,也有的部门干脆安排员工旁听,所以有时培训教室的过道里也会站满人。

培训时,学员有问题会积极发言,向讲师提问。我初次去培训时,接口人特别嘱咐我,注意这种文化,要有心理准备,应对这种挑战。有些学员询问的问题是比较难以回答的,搞不好就会给挂在那里了,其实,对方并非故意让老师难堪,只是畅所欲言的文化而已。这是和很多其他公司培训不同的地方,其他公司往往是靠讲师的启发,而且往往启而不发,北方的文化尤其如此。在不需要老师启发学员,而往往是学员启发老师,哈哈。也有我的一些同事去做培训,他们比我年纪大,比我有社会地位,我总要事先提醒他们注意这种文化,免得以为对方是故意刁难。

他们定义了详细的培训流程,从政策、讲师的选拔、培训的采购、培训的组织、培训的评价、考核、记录、权限的管理等等,而且培训部门的执行力也很强。我曾经联系过他们的主管,希望能安排其他公司的培训主管来他们公司学习交流一下,可惜由于内部的资安管理规定未能成行。

培训的投入的多少,我想也反映了一个企业的境界。我也曾经给北方的一个企业推销过针对开发人员的系列培训方案,结果对方的主管讲:我们公司的人员平均司龄不到2.5年,我为什么要培养他们?而当我给的主管推销此方案时,对方很感兴趣,很积极,并且和我探讨是否可以他们自己培养这方面的讲师,将这种培训制度化。我想培训的投入和人员的稳定是相辅相成的吧,应该是正相关,正反馈吧。

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