2016年4月份受邀在中生代技术微信群(freshmanTechnology)做了一次群分享，感谢群主邀请，感谢群友收听，更要感谢 @王友强的细心整理。原文及语音见底部链接。

大纲

前言
团队文化
沟通文化
四种不同的领导力风格
领导力类型的区别
踢猫效应
管理的来源
传统管理
觉察/激情/教练
三种因素决定员工行为
技术管理者的领导力
技术管理者的技能树
绩效考核怎么做
高效团队
群友问答Q&A

前言

谢谢友强，大家晚上好，我是申健，是一名敏捷教练，从2007年开始在诺基亚西门子通信工作，做过开发者，经理，内部教练等等，后来也在渣打银行带领过敏捷的项目。
今天晚上很高兴能来到中生代技术群给大家分享一个话题，叫做《技术团队管理者的软技能》，我们做为一个管理者，我们一直在强调团队绩效，因为我们任何的企业都是为了生存，为了盈利而存在的，那么团队绩效从哪里来呢？请大家思考一下这个问题，什么才能提高团队的绩效?

团队文化

就在几分钟之前，我看到别人转的一个图片，说北京某公司明天上午会组织全体员工去观看科比的最后退役的一战，这个即使喝醉了，下午也不用上班了，那这个通知最后一句叫做，“即使出现第二个科比，我们也没有第二个青春去追随”。
想象一下，如果你是这个团队的员工，看到这个通知，明天去参加这个活动，会对你的绩效，你们团队产生什么样子的影响，答案很简单，团队绩效来自于团队文化。

沟通文化

可能有人说我们是IT的公司，我们本来就像应该来自于我们写代码的能力啊，我们应该做产品啊，这些能力啊，但是我要说，团队绩效，更多的是来自于团队文化，因为我们现在在一个大规模的团队协作风格的这样一个工作方式下，其实真正的技术的工作，大约也就是占50%，以我自己以前在诺西工作的经历，这种跨国外企，50%的时间都是在进行沟通，另外50%才是你具体去写一些代码，包括你写一些文档这些东西，哪怕我们是一个民营的，私营的，本地化的公司，民企也是一样，当你组织大了，不可避免的沟通的成本就会加大。
我们说团队的文化，取决于管理者的领导力，那么管理者领导力，大致会有这样4种类型：

四种不同的领导力风格

指挥官型
第一种讲指挥官型，就是说，大家都去听他的，他去发号施令，这个不仅仅在IT，在很多传统的管理的组织里面，是大有人在的，大家听我的，对吧？
英雄型
第二种叫英雄型，就是我是很强的，我能搞定一切的问题，我是一个生态最前面的人，那么在IT团队里，这种英雄型的人才也是不少见的
教师型
第三种叫教师型，就是我不去具体做事情，但是我理论知识非常丰富，我能够告诉大家该怎么做，这叫教师型;
教练型
最后一种呢，是叫做教练型，教练型的比例，现在目前在公司里面，各个企业里面平均来说可能只有百分之十几二十，但是教练型的领导力的做法是，我支持大家去往前工作，我不是那个最厉害的人，我也不是去发号施令，而我是鼓励支持和问责大家往前走；

领导力类型的区别

这几种领导力类型的区别是什么？想象一下，如果你有小孩的话，你是一个指挥型的父母，你整天对孩子发号施令要孩子去按照你的想法去做，这个孩子会长成什么样子，如果你是一个英雄型的父母，你把所有的事情都替孩子包办了，不用孩子动手，这个孩子又会长成什么样子，大家可以想一想，那不管是指挥官型的还是英雄型的，还是教师型的领导力，他们对这个团队绩效的提升都没有太大的帮助。究其原因很简单，没有支持和鼓励，没有问责，大家即便有很多好的想法，也是不能往前行动的，第二个缺乏反馈机制。反馈机制其实也很简单，大家日常工作日常生活中有很多反馈，那么就我们在团队管理这个反馈机制，就是我们在沟通中要有一些回应，在协作中要有一些回应，想象如果有一个人和你说话啊，一直没有得到响应，那么他心里会怎么想，就好像我现在在跟大家发语音，发了7，8条，10来条了，好像大家没有人回应一下，那我不并不知道我讲的怎样，大家听到了没有？后续我该如何去调整的，对吧？就是这样的一个状态；

踢猫效应

今天我还看到了另外一篇文章分享，文章提到了一个叫踢猫效应，就是踢球的踢，小猫的猫，踢猫效应，描述的是一种坏情绪传染所导致的恶性循环。举个例子，你的老板今天突然气势汹汹地冲进来说，老王，你这个工作为什么没做好？怎么回事？怎么搞的？怎样？怎样？怎样？你们必须在明天把什么什么东西给我完成，然后你会怎样？
大部分情况下，作为已被批评以后，往往TA会向更弱的人去发泄这个坏情绪，比如他的下属，然后他就会把这个压力传递给下面，你们必须什么时候，明天把这个东西都完成，不然你们就等着呗，开掉，然后他的这个下属可能再会传递给他的下属，而这些软技能就构成我们要讲到团队文化，所以作为一个技术团队的管理者，你的软技能就是你是否善于去打造一个团队文化，实际上这种坏情绪，这种愤怒，这种抱怨指责的方式并无助于问题的解决，为什么呢？因为我们是在一个治理工作的环境中，我们是治理工作者，我们是IT，我们是治理工作者，他不像工厂一样，工厂是比较简单的，是可重复的，这个可理解的和替换的资源，但IT不是这样的，IT，需要一些能力门槛，需要一些智力的资源，需要一些协作，并不是简简单单的去照猫画虎就能把事情做出来的，所以做管理的都知道，你去批评的下属，其实无助于问题解决，你凶他，你骂他，你打他，你让他加班，你扣他工资，他如果解决不出来的问题，他仍然是解决解决不出来，而且可能由于情绪的影响会越来越糟糕，
这个绩效会更加的糟糕；

管理的起源

那究竟到底是什么是管理，管理management这样的一个词最早来自于法语，原意是管马的人，看马的人，管马的人，那翻译到中文呢，就是弼马温了，西游记里弼马温大家都知道，那管马和管人显然是不一样，管马你照顾好它的吃喝就可以了，每个马其实有自己的脾气秉性了，但是这些事情换一个人，他可以很快的上手，就像富士康一样，你简单培训一下大家其实可以上手工作的，今天走了一个没关系的，IT不行，IT的经验能力的积累可能是几年甚至十几年，如果你团队一个骨干走了，你可能要几个月才能恢复过来，找到一个人填补他的空缺。

传统管理

在传统的管理学里面，管理无非就是对上管理，对下管理，对平级的管理。另外一方面呢，叫做管人，管事，管心。哎，这个很有意思，管人，管事，大家都每天都在做，但管心又是什么呢？其实对上对下对平级，管心，都是在建立一个关系，然后管理对方的一个情绪，人和事是客观的，但心是主观的，在这个过程中，仅仅凭硬技能是不够的；我会做一个菜，我会写代码，我这个预算报表挺熟悉，公式挺熟悉，没用，这个人，不理你，对吧？

觉察/激情/教练

就像之前有一个故事，因为在跨国企业里面工作很多年的女性高管，管理很多经营团队，几百上百人的精英团队，如鱼得水，但她辞职以后，带了几个90后创业，甚至把这些人带到她的父母家，让她爸爸给这些小孩包饺子，他们这些人转眼间说辞职就辞职了，很诧异，那究其原因呢？其实是她缺乏一个近距离的重度关系的一个技能，也就是所谓的管心这件事情，其实她是不擅长，特别是跟与自己有这个年龄差距的90后来相比的时候，其实她不并不知道对方是在要什么，人其实是一个主观的动物，是一个情绪的动物，很多时候我们的行为不是理性的，我们是情绪指挥左右着我们，这里就有一个问题，就是我们往往会找那个谁软件写的好，对吧，谁加班多，那谁来做这个管理者，这是非常非常不正确的，因为写代码跟去管人管事管心，根本就是两回事情，大家看这张图，

纵轴是绩效，横轴是时间，那么我们是随着时间的推移，技能的提升，那么大家可以看到硬技能，客观的，理论的，科学的东西，知识在早期是非常起作用的，因为比如说你代码不会写，那就是不会写，所以一开始大家都要通过培训呐，练习啊，去发展硬技能，但是到了一定程度以后，起作用就是软技能，也就是你如何去建立关系，如何去了解对方心理的意图，他的情绪，他的why，对吧？甚至说的更深一点，他想要成为一个什么样的人，这是和他的行为是更有关联的一件事情。那么针对不同类型的人，就要用不同类型的风格去和他沟通，去和他协作，满足他背后的意图。

那么4P这种DISC，这种性格只是一方面了，还有很多很多的工具，比如说MBT啊等等，其实你做一个team leader，做manager，应该有意的在你团队里去做这样的工作，这不是HR的工作，这应该是管理者要做的。

三种因素决定员工行为

在你的团队里，人们会有不一样的性格，不一样的行为模式啊，有人会提问，我的团队里可能会有一些人不好管，对吧？
他很有个性，所以作为一个团队管理者，其实需要通过一些测评；
比如说刚才我发这张图片，DISC测评也有叫做4P测评，就了解一下每个人，他的行为模式是什么，在这张图里，我们分成4个象限，左右是关注于工作去解决问题，另外一个更关注于关系，那纵轴呢，一个是更快的行动，一个是更慢的行动，所以就会形成4种不同的性格类型，比如说也有叫做孔雀，猫头鹰，考拉，和老虎这样的一个分类，如果你做过的话哈，另外还有一个重要的因素:

性格
关于人们的行为，刚才提到一个是他内心主观的情绪；
技能
一个是他所需要的能力技能，比如说会不会写代码？会不会写单元测试，对吧？
环境
这第三个呢，就是关于所支持它的外部环境，比如说组织的结构是什么样子啊？因为我是做敏捷教练的，我跟很很多公司做培训和现场的咨询教练服务，那会观察到一个现象，如果这个公司的开发团队和测试团队是分离的，只有两个部门在管理的话，绩效一定不会好，你的交付速度一定不会好，那么在做敏捷以后，如果这个开发团队和测试团队能够打破界限，上面管理者愿意去打破这个界限的话，让它们组合在一起，成为一个Feature team，那你会亲眼看到这个绩效的提升是多好几倍的，那么之前没有协作，没有文化，没有关系产生，没有连接；50%的这个绩效也就丢掉了，这就是一个组织结构，另外呢，还有我们工作的环境，HR对我们的支持，比如说桌子与桌子之间的这个隔断，屋里的灯光可能都会对你产生影响，还有你的电脑是是快是慢，对吧？你是2G的内存呢，还是8G的内存，都会对你的绩效产生影响；

所以我刚才我发这张图片，B=Behaviour，等于Personality，Capability和Environment这三者的一个函数，这3个因素都会决定一个人的技巧，在技术管理者里面，很多人其实是从一个开发者，从一个技术人的这个职位升上来的，2点是人才导向的工作。人有不同的天赋，有的人擅长沟通，有的人就擅长闷头写代码，对吧，刚才那个4P测评，你会很明显的发现，如果你做一下，有的人写代码能力一般，但是他的沟通协作能力很强，他能把事情搞定，他能和寻求到别人的知识，这是非常厉害的一些技能，那至于这样的人，你就不要给更多的写代码的工作，想让他把代码写好，而是让他去安排更适合他的工作，因地制宜的，因财施教的去安排事情；

技术管理者的领导力

那作为一个技术管理者，到底我们需要什么样的技能或者领导力，对于管理者意味着什么呢？那我认为首先有这么几点：

授权和赋能
第一个就是，善于授权，善于赋能的领导力，好的管理者，特别是技术管理者，你应该知道什么是我懂的，什么是我擅长的，什么东西是我不擅长的，那么对于那些不擅长的东西，你要去授权出去，像一个教练一样帮助他往前走，帮助他找到方向，帮助他自己去提升能力，而不是你去指挥它，或者替他代劳，这样你会累死，或者你只是教教他，但是他仍然不会，所以，教练式领导力讲的就是把这个事情交出来，并且你有一定的机制去鼓励他自我学习，自我提升，这叫做赋能的领导力！
驱动力
有一本丹尼尔.平克写的书叫做驱动力，网上也有他的TED演讲，其实都在讲外部激励是适用于工厂机制的，是适合富士康的，可以加胡萝卜加大棒，去奖惩，鼓励人往前走，而这种脑力劳动者更多需要内在驱动力，比如说专精，自主，目的都是这种内在驱动力，而那个驱动力才是支持一个人真正往下走，真正支持他的梦想和激情的长久的动力，而胡萝卜加大棒一旦你撤掉就没有用，这也是为什么在这个绩效评估，KPI，这些往往不会起到很好作用的一个原因
激情
第三点，有激情的行为，什么叫激情？刚才我在开篇直说了，那个公司明天会组织大家去看科比的退役比赛，其实这就是一个激情，这只是一方面，有的时候我们做的产品，是不是能给大家带来给每个团队成员激发他们心中的热情？很多团队成员当我去问的时候，他说我们并不知道我们在做什么，我们做这些工作有什么用，他就没有激情，他就不知道自己在做什么，他也不会有动力去把这个产品做好，更多是敷衍了事，
所以找到这个激情，但激情怎么找呢？就是要把产品，管理者，公司，还有大家之间的目标，以及Why以及Impact，去align在一起，让大家对更大的一个vision愿景指引，达成共识，这样就会唤起大家的激情；
赋能的结构
然后第四个事，关于赋能这个结构，那么刚才我提到了一个例子就是开发团队，如果能够放在一起，那么这个结构就是一个以交付，以Feature交付为导向的结构，这样就会有助于他们工作。如果大家是部门割裂，大家去搞政治，大家用流程，利用规定去框住大家，那么这些大家的这个绩效和才能是很难得到体现的。
教练式社区
第五个呢，叫做激发的一个教练式社区，你比如说我们要推行敏捷，你比如说我们要在公司内，建立一个某种技术的这个社区，比如说我们要建立一个Linux技能的社区，我们要建立一个React的社区，这个社区可能是跨部门的，是一个松散的虚拟的组织，但是大家愿意为了一些共同的学习目标，一些激情而聚集在这里，那么公司就可以去有意的支持这样的一些虚拟的社区，然后让大家主动去学习，去激发他们，这个是非常有效的。
小团队
第六个是关于小团队，全能的小团队，那么其实小团队在敏捷开发里也会提到，在google的一些分享里面也会提他们是怎么做事情的。在很多互联网公司都会提到全能的小团队啊。张小龙也提过微信，是要打造小而美的团队，不要大而很多人去做一个项目，嗯，其实人越多，这个协作成本越高，越没有效率啊，反而不如用精英的团队，去把事情又快又好的做掉。
对，这个大家要去想的，因为scaling这个事情啊，规模化这个事情除了说我把人堆上去，因为人不是资源，不是工厂的工人，而是有创造力的。脑力劳动者，这是德鲁克说的，所以对人不并不是一个解决方案，因为你堆上去的只是一个数字而已，一个技术团队管理者也是我们能够懂得的，其实是很少的部分，更多的是我们要鼓励对方自己去找到动力，找到答案。
基于需求导向的销售和市场
第七个基于需求导向的销售和市场，那刚才说到大家做的产品呢也好，项目也好，更多的能跟大家的利益也好，vision也好，去绑定起来，那在小公司，互联网公司可能做的还会好一些，在一些大型的公司及传统的外企啊等等，这件事情做就做的比较差，因为层级太多了，大家后端是不知道前面在做些什么，所以如果我们的销售，我们的市场，包括我们的技术开发，都能以用户的需求，用户的故事，用户的vision，用户的imapct，来和大家的vision align在一起；
建立关爱关系
到最后第八个是关于关爱的一种关系的建立，那大家可能都听过这个X/Y理论；
管理者到底需要什么样的一个技能？首先我认为是一个基于生态系统的一个view，把整个组织看成一个动态的，活的，有生命力的，有机的生态系统，去看里面的角色，每个决策所要造成的影响所需的能力，对，包括一个小团队，他也是一个有机的生态系统，大家如何能够更好地去配合，作为管理者你到底能管什么？这是一个我的一个问题，可能你，你说管人管事管心，有的事其实并不是能管出来的。

软技能

既然说作为一个生态系统这个小团队，这个绩效一定是生长出来的，一定要把它看成一个种子，一个好的种子要放在好的田地里边，施好的肥料，然后好的养育方法，它才能生长出来，那在这个过程中，我们需要赋能和授权的一个平衡，你不能把权利全都赋出去，这样可能明天就挂掉了，但是你也不能什么事都揽在自己身上，这样就累死，所以要善于去赋能，这个往往是IT出身的管理者比较缺乏的，因为IT是一个理性的科学，我们往往闷头去沉浸在0和1的世界里面，0和1是一个非0即1的，是一个非黑即白的事情，我们太理性了，太客观了，但是管理是一个唯心的东西，是唯心主义，是主观的，具体来说我认为一个管理者啊，需要这样几个技能：

教学能力
第一个Teaching是提醒你要有理论的能力去教给别人一些东西去讲，
辅导能力
第二个是mentoring，去辅导，手把手，他这个人不会写代码，如果你技术不错的话，你可以去带着写，如果这个人沟通能力不行，你要带着他去沟通，陪着他去参加一些会议，给他反馈，让他知道自己应该往那边去成长，而不仅仅是去骂他，你骂他是没有用的。
引导能力
第三个是引导 Facilitating，就是我们往往开一些会议，一起讨论，其实很冗长无效的，而facilitating的技术和技巧，正是帮助我们更好地聚焦，让大家能够达成共识的一种技术，而这个技术和IT没有任何关系，是专门的一个技术，比如说在敏捷回顾这个会议里，我们就更多的会用到的就是facilitating的技术。
教练能力
最后一个就是coaching，就是教练的技术，那我自己也是在最近一两年在开始学习专业教练的技术，这个也是和IT没有关系的一个很深的另外一门科学，但是是不给被教练者，不给这个对话者任何的答案，而是更多作为一面镜子去给他反馈，去提出一些强有力的问题，让对方自己去思考，去清晰方向，去清晰自己所拥有的资源，然后去选择自己的路，在越往高层的管理者，比如说企业的高管，提升越多越需要coaching，因为道理很简单，你没有什么能够交给他的，对方比你懂得还多；

绩效考核怎么做

那最后再说几句关于绩效的问题。其实每年团队绩效考评，kpi考核都是每个公司，每个HR最尴尬的时刻。
本来绩效考评是一个关于反馈的方式，帮助大家提高的是它原本被设计出来的意图，但是最后变成了被judge，被control，被评判，被控制的一个机会，因为更多的当kpi跟你的外部激励因素，跟你的奖金挂钩，跟你的评级挂钩的时候，你就被他所控制，你的注意力完全在外部上面，而不是在于你本身的提高和发展上面，所以做一个好的管理者，善于利用软性的管理者，一定要抓住绩效考评的机会，去做反馈。
有的公司可能已经使用360度啊，OKR，这样的一些更好的一个绩效的工具，嗯，大家都说这些考评呢，实际上是为了一个更客观的，用更客观的方式，来更公平的让大家去评估大家，但是为什么要评估大家呢？如果能把这个钱的因素去掉，我们还有什么可以评估？为什么要去用客观的方式？其实所有的评估方式都是主观的，都是主观的。不妨来学习一些好的案例。

Atlassian如何做？
比如Atlassian，就是做Jira这个公司，它曾经做过一个绩效考评的改革，就是把所有传统绩效评估这个cycle全都去掉，然后给每个人不发奖金，而是给每个人一个在市场上比较高水平的一个工资，大家都差不多，他在考评的时候会分成两个维度去考评，第一个是，所谓客观的,就是你的绩效，跟别人比怎么样？另外一个维度是主观的，你自己跟自己比，你有多少提高?两个维度都都要去结合；
民营团队如何做？
另外一个故事呢，在我们辅导过的广州的一个民营企业团队，他们也曾经为了绩效考评而发愁，反正也都是年轻人，每个人都很激情，做事情都很认真，但是一到绩效考评的时候，这些信任都被打破了，大家就会为了，因为你无论如何去怎么去考评，大家都不会满意，就像这两天这张图，这两天流行的一个说法，翻的ship，对吧？

友谊的小船说翻就翻了，本来大家都挺好，在一起做事情，突然有一个人，拿了一个，获得了什么，或者失去了什么，这个平衡就被打破了，信任也是一样，信任是难以缔结，但是很容易被打破的一件事情，所以，这个广州的团队，他们就做了一个事情，叫做Merit Money，就是我们有一笔奖金，比如说这个部门拿到了100万的奖金，每个人都给其他人打分，有点类似360度测评了，每个人手里有100个筹码，团队假设有8个人，你给另外7个人，把这个筹码发出去，比如说，A我认为他能得到20个，B他只能得到5个，反正你把100个筹码发干净，同样的，你也会收到别人发给你的筹码，有多有少，最后清点一下，按照每个人得到的筹码的数量的比例来分配这个奖金，这样做实在是太主观了，对不对，没有任何客观因素，但是人人心里都有一杆称，你到底做得怎么样，实际上你是很难用单一的维度来去衡量这个人的，你设定3个维度，可能还有30个维度，你是没办法评估出来的，这也是绩效考评，为什么被大家所诟病的原因，因为它只是评估很少的一些方面，但是在大家的每个人的心里，实际上这30个维度，甚至300个维度，大家都有一杆称，都有一个主观的一个满意度，一个综合的评分，这个评分评出来以后，一个是更全面，维度考虑更多，一个是因为是每个人都参与到其中的，所以大家的信服度，可信度会更高。大家每个人应该会认可这个结果；

我补发了一张图。嗯，这张图是我在敏捷教练的一个培训上画的，但是我觉得也非常适合于技术团队的管理者，因为我们更多的是鼓励大家和强调说，用教练式的领导利用软技能去帮助大家而不是硬技能，所以大家可以针对这样的一个技能树来看一看，你还缺失哪些？那这样的话，让每一个大脑都开动起来，就像凯文凯利的《失控》里，里面说的去中心化的控制，去中心化的控制，这样你才能得到一个更好的一个结果，因为现在是一个飞速发展的，复杂的，充满变化的时代，没有人能够去想的很全面，去想到所有的事情的结局。

高效团队

以前我在带我的团队的时候，我们当时是运行Scrum，然后每四周是一个迭代，那么我们在每个迭代之后都会做一个回顾，当时我就觉得只是开会，其实大家是没有性质，我们当时在杭州，而且那雷打不动雷打不动的那个星期四或者星期五，下午，一定是大家一起开车出去，在西湖边找一个茶馆，喝茶，打牌聊天，这个我们一直在坚持，即使我们的项目非常紧的时候，我们这里还有一张图：

就是关于我们总结的高效团队，咱这里也是提到敏捷了。其实作为IT的团队，敏捷已经是一个趋势，不管你是用Scrum还是用看板，或者你只是一个初创团队，大家坐在一起去做事情，但是敏捷永远就是一定是将来IT领域，IT管理的一个大趋势，对，所以对于一个好的团队，我在这里就不解释这张图了，大家可以去参考，针对你的团队去看一看，我们的团队还缺是哪些方面，在哪些方面需要去提高，因为看到其实很多因素都是软性的，而不是硬性的东西，这是因为，这是一个团队文化构建的过程，别的团队可能会有，或者一些人会有啊，不同的看法，现在对项目这么紧，你们还出去，但是我认为不要太紧张，去休闲一下喝喝茶呀，杭州有这个德天独厚的优势，去喝茶，其他城市的你们可以组织自己的一些外出的活动，都是挺好的，提升团队凝聚力的方式。当然，你如果愿意去做一些一对一的Coaching的话，一对一教练的话也是挺好的，这一对一的也可以一对多的，这也是一种方式，做一些游戏，一些工作坊，一些团队合作的游戏，比如说起眉棍的，比如说双人绑腿一起，或者蒙眼扶着另外一个人走啊，这个可能HR都很擅长，一些培训师都很擅长，你可以找你们HR去了解一下，让他帮你来做，第三方做，有时候效果可能还更好。当然，作为Leader，你也可以自己做，或者指定团队某个成员去组织这样的一个活动，满足这个团队成员的一个内心驱动力也是挺好的一个机会，一举两得。

团队文化是首先是为了我们团队一个长远的发展，让我们更加有具有凝聚力和战斗力；
第二个，我们团队，包括我们的PO都会说，这个团队确实它的战斗力是比别的团队高，它的士气比别的团队高，那么怎么去做，到底是喝茶还是继续闷头加班是我们自己决定的，这个我觉得也是诺西当时很好的一个教练式领导力的一个例子，给我自己选择，我做一个Team Leader，我有选择权，那同样，我的团队成员，在我的这个团队里面，TA也有自己的选择权啊！
最后分享给大家留一个思考题，有一个团队，这是一个真实的事情，这个团队的竞争压力挺大的，大家都在加班，那其中一个骨干成员呢？每天都加班到12点才回家，但是他的妻子呢？一个月前刚刚生了小孩，也就是小孩刚一个月，这个人还在天天加班，作为一个团队的Leader，管理者或者项目经理，你应该做些什么呢？请大家思考，谢谢，那今天的分享我就到这里，下面呢，如果大家有问题，欢迎大家来提问。

群友问答Q&A

我们有20分钟的时间，谢谢，不管你对技术，这个深入程度有多少，其实我刚才讲了，纯技术人做管理未必是一件好事情，你原来代码写得好，不见得你管理人，你的软技能，你跟别人建立关系的基本好，所以呢，如果你不懂技术，其实包括我自己也是一样，包括很多人也是一样，IT技术进化太快了，你根本就没办法去懂得所有的技术，除非你是超人，对吧？
所以你应该去挖掘到那些更适合的人，把这个选择权，把解决问题的权利，赋能给他，信任他们，让他们去解决问题，举一个以前我在渣打银行手机项目的例子，那我当时是项目经理加敏捷教练，团队里面有一个成员在前端上非常的厉害，不管是我还是People manager，还是其他的一些人，其实都对这个前端当时并不是很深入的了解，那我自己也在专研，但是没有他钻研得清楚，所以很简单，我们就是达成共识，包括国内的团队，包括新加坡那边的一些骨干，我把大家召集起来，讲好，那么让这个成员成为一个技术上的Leader，他不是一个职务，他只是一个角色，那么让他去牵头去研究一些新的方案，一些框架，让他去制造一些新的代码，核心的代码，然后让大家去围绕他，他自己建立他的技术领导力，大家围绕他，去支持他，去跟随它，就能把这个事情做好，因为他这个人很明显，他不爱说话，但他的内心的驱动力是专精，所以你交给他这个任务，他自己能做的非常好，这个项目在技术方面是很成功的，如果你非让他去跟别人倾听和沟通啊？因为我们知道倾听和沟通也是绩效的因子之一，对吧？别人对他的反馈啊，他对新技术的追求啊，等等等等，其实都是对他的一个管理和界定，如果你单纯的从想从代码方面去鉴定他的成果，我想是没有什么太大意义的，即使那个代码写得再好又怎样呢？对吧？你要从Strat with why，另外这是另外一个TED演讲，叫做Start with Why，黄金圆环，你去评估他，不管是HR评估还是管理者去界定，你的目的是什么？

如果你只是想让他更多的干活，那你就要去找他的驱动力，还是要从主观，软技能，内心的驱动力去着手，而不是从外界去评判，这样只会适得其反，而且这个反馈也不能说半年一次，一年一次，这个反馈周期太慢了，就是传统的HR都承认这一点，但他们不一定有行动，就是要像Atlanssian这个例子是每3个月，或者每一个月啊，就会做一次反馈评估，那可能这个东西就是跟KPI跟奖金脱钩的，但是更多是鼓励大家去学习，重新的去调整目标，然后让每个人都知道我最近做的工作是不是满意？经理是不是满意？团队成员是不是满意？有一个更客观的一个认知吧，人呢都需要更好的一个自知，和别人的一个认知。

以前有个例子，这个顺便说说第四个问题啊，如果在团队中遇到技术比较好，但是不服管理者的情况怎么处理，以前我的团队里有一个人，他比我大十几岁，我是Team Leader，然后呢，他不仅仅是对我了，对于我们的经理，对于其他团队里面成员，其实这个人都不是很服气，他会认为说这个啊，我的资历，我的年龄段，我的经验多，你们都不如我，嗯，你们要听我的，对吧，或者我应该少干活，你们应该多干，等等等等，那我们就跟他谈很多，因为这个东西你去压，他是压不压不住的，你越压他越不会有改善，所以我们就更想去挖掘他适合做什么，那么我们聊了以后，他想做来对外的东西，因为他其实不太擅长和人打交道，但是他想去试一试，所以我们就会安排给他的工作，好，代码你可以，你愿意写，少写也没关系，但是，你可以去做一个Feature的Owner，去帮我们去澄清需求，请和别的团队打交道。哎，他挺高兴，他就试了试，但可惜呢，他在这方面并不是很擅长，然后呢，打交道，结果其实其他团队的人对他也不是很满意哈，我们也把这个东西反馈给他，那么他还明白了自己其实并不善于和别人打交道，别人并不是很服气他，他自己认为绩效高，但别人并不这么认为，是相反的，所以后来又在调整，他想去做这种technical support的工作，这因为他是一个爱钻研的人，他有很丰富的经验，所以他就去做这个，在那个里面，他找到了自己的新的空间，他这个具体的内容，技术的东西他能做的挺好，然后呢，又能满足他的一些内心驱动力，所以达到了一个双赢，他从我们团队离开了;

技术团队第三个问题，技术团队管理者如何帮助团队成员成长，那我刚才说技术团队管理者，你自己需要有一些对技术和产品需要有些了解，否则你很难跟大家沟通吗？特别是如果你是空降过来的，那另外呢？就是你要我说的那种教练式的方式上有一种提问和倾听，去让这个团队成员自己找到答案。当然了，如果你有想法，你有激情，你也可以自己去找一些方向，找一些新的方向，新的技术，这和第五个问题是有关联的，管理是按部就班的，做旧的事情，而创新，领导力是需要开拓别人没有做过，别人不敢做的东西，这个才是领导力，那引入新的技术是一种你自己要去专业或者找到适合的人，帮助你去把这个事情作业，还是说赋能这个事情-授权。

那么刚才大家之前提的问题，第二个是如何考评能让技术团队里大部分人能够满意，那刚才我分享了广州的一个小团队的一个故事，就是尽可能让每个人都参与进来，而不是只仅仅让manager去单独做决定。对吧，你可以把这两者做一个，做一个补充，或者做一个平衡，就让大家有参与感，觉得我对别人的迹象是有是有贡献的。我对他的这个绩效如何，我是有话语权的，以前呢，更多是如果有一个人决定，或者是这个信息不透明，大家都会觉得，唉呀，绩效考评只是个走个过程，对吧？只是都内定好了，大家不会满意的，所以还是强调一个反馈的重要性，反馈这个概念在任何时候都要去贯彻出来。

项目下一个问题，项目工期永远减开发费，业务运营强迫如何破？哎，这个地方我就要说到敏捷开发这个事情，那敏捷开发就是要破解这种复杂性，这种不确定性，因为现在的产品和项目，没有谁能够从一开始想的很清楚，而这个工期，其实只是一个大致的估算，而不是承诺，对吧?
即便是因为我们市场，比如说市场的原因啊，在某个时间点必须要上前，那么就先来看在时间固定，在人力固定的情况下啊，如果你把需求的范围也固定，那你能牺牲的是什么呢？那就只有质量，也就是为什么现在在很多软件开发团队里，代码质量是很成问题的，刚开始赶进度，喀喀喀写了很多代码，最后呢？没法维护了，那我的客户里面就有很多这种情况，比如去年下半年有个团队在赶进度，那么找我去做一些工程实践和技术上的辅导，那么，但是辅导辅导的突然来了一些项目上的压力，没办法，我们现在还是要改代码，现在是不辅导了。我说ok啊，那上个月他又给我打电话，说现在这个项目已经进行不下去了，这半年其实没有太多的进展，而且由于不好维护，很可能要推倒，重新写，对啊，你花了很多时间和精力，其实做了无用功，而且说得再难听一点。这个，如果你代码写得像屎一样，那你写的越多，你就造出更多的那什么对吧？帮助团队成长这件事情呢？
我觉得几个方面一个沟通协调的技能倾听，因为大家特别是新人，特别是技术出身的人，他不太善于去沟通，你要带着他，你教他怎么去开会，教他怎么去和别人谈事情，对吧？那就在软件方面，你教他怎么去写，手把手去教，以前在我的团队里面，我们都会引入这样的一个机制，叫师徒制，每一个新进团队的人新来的人，都会在团队指定一个师傅给他，那对于这个师傅，是锻炼他的领导力，锻炼他的沟通能力，对于这个新人，是帮助他快速的成长，了解我们所需的环境啊，技能啊，这样各种问题，然后帮助他快速的上手，缩短这个热身的时间，所以这就是我们帮助团队成员的一种方式，师徒制嘛。而且这两个人在工作3个月之后会建立很强的一个信任关系。另外说到新技术，因为技术的范畴，不仅仅是比如说现在前段比较热，React，Angular，这些东西，那后端可能进化，稍微慢点，前端Node.js等等等等，这是一方面，语言层面，框架层面，还有一个就是工程实践层面，往往很多团队的绩效产出不高，其实是你耗费了大量的无用时间，
再比如说在写一些很烂的代码，你的Build时间很长，没有自动化测试的保护，回归测试就是有很多漏洞，今天改一处就会引出别的Bug出来，等等等等，这是作为一个技术团队管理者，你要全盘去考虑的，建立一个更好的机制，建立一个团队的工作的约定，建立团队的目标，建立团队的一个边界，然后在这个容器里面让大家自由的去发挥。刚才说这个项目工期紧，就是我们在敏捷方法里面都会通过化整为零，把大的需求拆小，然后从中进行优先级的排列，有些东西一定要做，但有些东西未必是现在就要做的，可能在你上线这个时间点做不做都没有关系，因为我们做了太多，我们觉得有用，我们挺自豪，但是客户其实压根不买账，Who cares的这种Feature，过去大家都是主要变成化整为零地去分拆你，分解你的时间，分解你的人员，分解你的需求，3个分解，你就能把事情做好。下一个问题，技术管理者和团队应该在私下有许多私生活的接触。
我不知道提问的这位同学，你指的私生活是哪一种程度的私生活啊？我只能从这样理解，就是私下的一些关系的建立吧，那我觉得这是非常有必要的。因为除了工作的关系，我们还有很多很多的关系，同事关系，同学关系，朋友关系，甚至更更深入的关系。那么，等你积累的关系就建立了信任。这样你对大家做些事情来啊，更透明，更踏实，更放心，对不对？如果你只是高高在上的一个管理者，你就变成了工厂的一个工头，然后指挥打架，然后下了班以后谁也不理谁，这样其实不利于建立一个团队的文化，所以还是应该有所接触的，最后一个问题，对团队生产力和成熟度怎么评估呢？刚才我也提到过了，更多时候不要把你的眼光局限在IT这个范畴里面，而是放在一个产品，一个对外的impact在对外的影响上面，我们做了一些事情有什么影响，对吧？因为当你去考虑这个影响的时候，你就会把那些软性的东西，软性的技能，包括沟通协调的因素，会考虑进去，
对吧，考虑进去，这才是一个完整的，大家才会更加信服的一个考评的结果，ok，那感谢大家收听，之前大家投票出来的问题，我都做了解答，如果还有其他问题，我们再给大家几分钟的时间，还有4分钟的时间到9点半，如果有问题大家可以打字，谢谢

你可以做一些团队活动，具体来说啊，比如说刚才说的性格测评，MBT，DISC，这是一种，然后做一做团队机动雷达，大家一起来看一看，引导一个这样的一个讨论，一起来看一看我们团队还缺失什么，我们团队的强项是什么？我们团队弱项是什么，每个人的强项是什么？每个人的弱项又是什么？关于提升团队凝聚力，很好的问题啊，还是会回到一个团队文化上面，大家都有共同的历史，大家之间建立了很多信任，团队，成员之间，比如说有很好的朋友关系，那这就是一个凝聚力，明天有的事情大家愿意互相去帮助，如果是一片，想象一下，死气沉沉，一个团队，大家只是下了班，以后各做各的，互相也不交流，任务领着我就干自己的事情去了，最后大家就是一潭死水，一盘散沙，对吧？

原帖及语音

原文链接 http://www.jackyshen.com/2016/05/04/soft-skills-of-technical-leaders-and-managers/
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技术团队管理者的软技能

前言