PMP项目管理-习题解析（二）
PMP考试计算题汇总
第6章项目时间管理
本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。
主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。
1.1活动定义：就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动
1.2活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM）
前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS
两个术语：提前与滞后
1.3活动资源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。
1.4活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术：
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算（PERT法）：要重点掌握：三点估算方法、正态分布计算。
1.5 进度制定：
关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间
关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。
向关键路径要时间，向非关键路径要资源
掌握相关的术语：浮动时间、
进度压缩两种方法：赶工、快速跟进
书中还提到一种关键链法，是考虑了缓冲时间。预留一个总缓冲时间。
第7章项目费用管理
一、实现价值技术(EVT)
1、基本指标:
EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用
PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用
AC(ACWP):实际费用
BAC:完工预算，项目总的估算费用
BDAC:基准完工工期
2、差异分析:
CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC
SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV
3、绩效分析:
CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC
SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV
4、趋势预测:
ETC:完工尚需费用预算
基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV
基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时):ETC = (BAC-EV)/CPI
EAC:完工总费用预算
使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC
使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)
使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)
使用SPI<1计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)
VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC
EDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI
5、估算EV的方法:
- 自下而上的统计法.
- 公式估算法:
50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).
20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守).
0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的).
6、EVT绩效指数的解读:
基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,
*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.
| 组态 |
状况 |
造成状况可能原因 |
| 1 |
CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. |
项目团队的绩效水平差 |
| 2 |
CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. |
赶工 |
| 3 |
CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. |
资源没有真正投入到项目工作中. |
| 4 |
CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. |
项目团队的绩效水平高 |
| 5 |
CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致. |
管理控制的终极目标 |