作者：安迪·格鲁夫
读者：锅巴GG
重读此书的原因，是因为最近“小道通讯”重提了这本书，而我，也在反思如何提高扁平化组织架构中，如何布道传统的管理思想。
管理可以学习，但很难教导 —— 彼得·德鲁克
经理人的自我启发是非常重要的，“管理”不是具象的工作，其本身的原则和观念非常抽象。
第一篇 早餐店的生产线
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新环境的规则
- 事情发生的速度越来越快
- 事情总有人能做——如果你不做，组织就另请高明
一个竞争激烈且难以预期的工作环境，经理人必须培养出对“失序”更高的容忍力，但这并不表示对失序举白旗；相反，你必须想办法控制周围的一切。
“让混沌从生，然后掌控混沌”
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认识你的组织
- 产出导向管理（output-oriented approach to management)
- 团队意识。一个经理人的产出，便是他所管理或影响所及的部署工作的成效的总和
“管理杠杆”（managerial leverage）用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标
- 团队中的每一个体都各尽所能，团队才会有最高产能。
认清“无法预测未来”这个事实，所以平时保持警戒，随时整装待发。公司应该减少层级以加强应变能力。
主管和部属间的例行的一对一会议是基本的功课之一，主要目的在于彼此传授技能和交流信息。通过对特定问题或状况的讨论，主管传授给部属所需的技能并教给他们如何切入；同时，部属提供给主管所需的信息，让主管了解他们如何展开工作。
- 请思考
- 在公司里你是真有贡献，还是只是传话筒
- 你的工作是不是无关紧要？
- 你是不是总在追求新知识或者尝试新科技
- 生产包含什么？
按预定的时间、可接受的品质和可能的最低成本，依据顾客的需求制造和运送产品。
生产流程无法针对“应付顾客的突发需求”来设计，会造成闲置产能或存货成本提高。
找出决定整个生产流程的“限制步骤”（limiting step）。
- 流程中最耗时的步骤是什么
- 反推流程（总产出时间）
- 基准时间：最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑其他项目
- 基础的生产步骤：制造、组装，测试。
类比一下软件工程
- 指标配对
指标能将注意力引导到需要监督的事情上，我们可以通过指标配对，来避免反应过度。最能体现指标（或指标配对）功效的便是管理工作。
指标配对有多种用途：
- 清楚的列明了目标
- 为评价管理活动提供了相当的客观性
- 让在不同组织中从事相同管理工作的人有相互比较的依据
指标运用的第一原则是，“有总比没有好”。任何管理工作都需要评估，但是有效的指标，应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。
指标运用的第二原则是，好的指标用来衡量具体且可以计算的事情。
假设管理活动是一个黑箱，通过在黑箱上开窗，我们可以大概知道未来产出的状况：
- 先行指标（leading indicator）
- 线性指标（linearity indicator），黑箱上开的窗口就是。
例如：每日进度？ 是否到达检查点？首先要确定设置的指标有效，才有意义。
- 趋势指标（trend indicator），以时间（如：本月和过去几月的对比）或其他设定的标准为基础，衡量产出。重点是思考可能的差异和差异的原因。根据设定的标准来衡量，能刺激你去思考为何产生这样的结果，而不会光让标准告诉你结果会是什么。
- 重复印证表（stagger chart），用来预测未来几个月的产出。其实本子上还不是预测，而是能够对比并反思改良。
为什么要有指标？
如果有什么事出了差错，你就会有足够的信息，并且迅速扫描毛病出在哪儿。如果你平时没有先设定指标，到了出事时，你就会为了找资料而手忙脚乱；而等到你真的找好资料，事情可能已经变得更糟。
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产能再释义
黑箱理论可以对产能下一个既简单又有用的定义：
产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力- 提高产能的方法：
- 加速生产。我们可通过组织重整或只是让员工工作更勤奋来达成目的。我们并没有改变工作的本质，而只是想办法让事情做得更快—让每一个员工在每一工时内做更多的事。因为黑箱的产出是其间所有生产活动产出的总和，每个员工做事越多，整个黑箱的产出就越大。
- 改变工作的本质。要谈的是“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。我们要提高产出对工时的比例，即使工时维持不变，我们仍可设法提高产出。就像大家常说的：“我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。”
- 提高产能的方法：
杠杆率
在管理应用里导入一个物理概念—杠杆率。一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。
自动化是提高杠杆率的一种方法。但不管在生产还是管理活动上，都还有办法提高杠杆率，那便是将工作简单化。
要以此法提高杠杆率，首先你必须制定一套生产流程表。这个表必须详尽，千万不要为了让图表看起来漂亮而省略了某些步骤。
其次，你得算一算总共有几个步骤，接下来才能找出比较的依据；
再次便是设定你删减的目标。以我们的经验，将工作简单化的第一回合通常可以将工作步骤减掉30%～50%。
要将工作简单化，你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实不需要，它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式，而实际上对生产活动完全没有帮助。就像缓慢的美国“签证工厂”，大使馆的办事人员并没有必要逐件调查。所以，你必须非常严格地检查每一个步骤，然后删掉那些按常理就知道不必要的步骤。在英特尔，我们发现大约有30%的管理活动没有必要；换言之，原先70%的管理活动便能完成我们产出的目标。
将工作简单化并不是什么新观念，事实上它在这世上已有百年历史，
但将这个概念应用在管理活动上，不但是创新，而且仍有许多人
抱着观望态度。最主要的问题是如何定义此类活动的产出。
如我们所见，在办公室的管理上通常很难分出何者是“活动”，何者
是“产出”。且就像之前所提，强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。
作为发挥这种杠杆作用的手段，经理必须理解：如果有人不干自己的工作，原因只有 2 个。要么不会做，要么不想做，也就是说要么没能力，要么没动力。这一洞察让经理可以极大地聚焦他的努力。改善员工产出所能做的就是激励和培训。除此以外别无他法。
中层管理者高产出管理的要素：
- 管理活动组合——流程优化和绩效管理
- 管理杠杆率的管理——团队和组织管理
第二篇 打好团体战
- 管理杠杆率
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
经理人的产出是什么？
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出
注意不要和经理人的活动搞混淆，虽然经理人本身的活动无疑非常重要，但他自己并不会有任何产出，他的产出来自他领导的部门。分内事与结果
以我自己扮演过的经理人角色为例，身为英特尔的总裁，我可以通过对直属员工—集团内总经理及类似职位的人的管理而影响产出；
我也可以通过观察并给予建议，对虽非我直接管辖的人产生影响；
我希望能够通过以上的活动，增加整个公司的产出，事实上这也是我这个经理人的产出。
- 决策
有时候我们自己作决策，但多数时候我们只是参与决策。有时我们提供事实或只是提供自己的意见，有时我们讨论各个可行方案的利弊以确保决策的正确性。有时我们则必须对已经作出或即将产生的决策进行检讨，说不定还得投下否决票。
- 决策的形式
- 第一种是“未雨绸缪型”—像之前提到的资本支出授权，我们将公司资源依据未来将要进行的事情作适当分配；
- 第二种是“亡羊补牢型”—这种决策是为应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题—从品质管理有了瑕疵，到某个员工想离职。
非常明显，你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。
所有其他的管理活动—诸如传递信息、制定决策或是做你部属的学习对象，都是以你所拥有的信息为基础。
这些信息有可能是你知道有哪些事该做，或哪些问题需要解决。
但总而言之，所有的管理活动都根植在信息的获取上，这也是选择花大半天时间做这件事情的原因。
什么是高杠杆率？
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A＋杠杆率B×管理活动B……-
经理人的生产力亦即其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法来增加：
- 加快每一项活动进行的速度。
- 提高每一项活动的杠杆率。
- 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
在此，我们将先从各种不同的管理活动的杠杆率谈起。要达成高杠杆率，大致上有以下3种情况：
- 当一个经理人可以同时影响很多人时。
- 当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。
- 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
另外也请记住：杠杆率也有可能是“负”的—有一些管理活动只会减少组织的产出。
授权也有杠杆率
因为经理人的时间随着其层级不同而有不同价值，授权遂成为管理中重要的一环。“授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。这个必要条件经常被忽略。如果这两者间没有一些相同之处，那么只有另定繁文缛节，这个“被授权人”才有可能成为称职的代理人，但就像我们在谈“上级干涉”时提到的，繁文缛节通常会降低活动的杠杆率。-
监督原则
- 监督授权的方法其实和我们先前提到的品质管理极为类似。我们应该应用之前所学到的原则，在产品价值最低时就进行监督。
- 第二项原则是检查的频率。你应该采用不定期抽查，并且对不同的部属进行不同的采样的方法。至于你抽查的频率，则应以员工对授权项目的熟悉度而定。
所谓的“工作成熟度”（task-relevant maturity）是指其对特定项目的经验或熟悉度，而非对一般事情而言
提高管理活动的速度
增加经理人产出的最明显的方法，便是提高其工作的速度。
最常被用来提升经理人生产力（即他的“产出除以时间”）的方法是时间管理。所有的管理顾问都会告诉你，提高生产力的方法便是：一件事不要做两次，只开“站着开”的会（因此不会开太长），然后把办公桌挪到背对门口的位置。这些时间管理的技巧，都可以通过应用我前面已提过的生产管理原则而更臻完美：
- 找出限制步骤。
- 类似的工作集中在一起做。
- 安排好你的日程表。
- 建立指标。
- 存货法。——不急于完成的项目
- 标准化。
- 干扰与突发状况
一个重要的生产概念就是“规律化”（regularity）。
经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，作好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。你应该尽量避免走走停停或是被紧急情况干扰的情形。当然，意外在所难免，但我们应能通过组织在这个黑箱上“开窗”的方式，看出哪些事情可能会在未来造成麻烦，找出这些定时炸弹。你大可以在适当时机设法解决问题，而不是等到危机出现时才一脸茫然，措手不及。
因为经理人的工作有大部分需要与其他经理人沟通协调，所以只有在其他经理人也有与你同样的想法时，“规律化”才有可能实现。而经理人有了共识后，在同样的时段里，大家就应该只做类似的活动。
而实验中顾问们提出来的解决方案多半不切实际。
提得最多的是“找个地方躲起来，这样一来便有属于自己的时间”。
这不是一个令人满意的答案。因为这些来“干扰”的人显然是“无事不登三
宝殿”，如果经理人用各种方法“躲起来”避免干扰，问题只会越堆越高。
还有一种方法也被提到—“叫这些人在某些时段不要打电话来”，
这招也高明不到哪儿去。
- 解决良方
- 我们可以应用生产管理的概念—“标准产品”来解决此一困扰。制造商供应标准产品，同样，在管理工作上，你也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案。
当然，既然能准备好答案，就表示经理人可以将其授权给其他下属来处理。
- 我们也可以运用先前提到的“将类似的事情集中在一起做”的生产管理准则。很多问题可以留至部门会议或是“一对一”会议时再一起处理。
如果这样的会议按时举办，当你要求部属将问题集中到开会时再提，他们应该不会向你抱怨。如此你便能减少不少干扰。
- 此外，运用“指标”—尤其是长期以来建立的指标，也可以减少经理人处理干扰的时间。回答一个问题的快慢，取决于他要花多少时间找到相关的信息。
如果这个经理人已建立了一个数据库，他便不会在每次有人丢个问题过来时，忙得手忙脚乱。
- 如果干扰你的人知道他们对你造成了多大的不便，他们也许就会自律一点，不会一有点鸡毛蒜皮的小事就如火烧眉毛般地来找你。经理人同时应该强迫那些经常登门造访的“顾客”先想想有些事是不是可以先等一等。他可以在办公室门上挂出“免战牌”：“我要处理一些事。除非你真要挂急诊，否则在下午两点以前敝人不应诊。”然后再列出一些时间，告诉这些顾客有任何问题都可以上门。
这个问题的关键是：你的顾客也是有事才来相求。但你可以想办法避免干扰，化不规律的为规律。为他们提供一些多元的“就诊途径”（诸如开会或找个特别的时间），来处理他们的问题。
在此我们学到的要点是：“建立起处理问题的模式”。在制造生产上，“化不规律的为规律”是非常基本的准则。这也是处理那些让你效率降低的干扰时可以用上的。
补充
- 管理的必经之路——开会
中层管理人员的工作中很重要的一环是提供信息与技术，并且将较理想的行事方法传授给受他管辖或影响的人；
另外，经理人也必须制定决策，或者帮助别人制定决策。而这两种职责，都非得面对面开个会才能履行。
会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。
关于开会有太多的书和讨论可以学习，这里并不展开了，我只是觉得要根据参会团队的构成，精心策划，并聚焦在目标和下一步的行动计划上。
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很多应该做，而我们往往都不做的事情
- 上司和下属两方都应该握有会议纲要，并且都在会议中做笔记。
- 同样重要的是“写下来”这个动作代表的意义。
- “建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。
- 上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”。
- 随着现代企业的规模扩大，通过长途电话举行一对一会议越发重要。
部门会议
经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让部属负责，而经理人的责任则是控制会议不要离题。
注意：公司全靠共识是活不下去的，最主要的还是靠大家对决策的支持。
- 在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：
- 决策的内容。
- 决策的时限。
- 决策人。
- 在制定决策前应先向谁咨询。
- 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。
- 谁应该在决策制定后被告知。
规划是为了明天
规划只是日常活动的一部分，每个人，不管是工作还是私人作息，都要涉及规划。
- 规划流程的产出
关键皆在于通过规划，知道“现在”应该采取哪些行动以影响“未来”。
你的规划流程大致上也应该是这样。第一是预测需求，外界环境想从你或你的公司组织身上得到什么？(预测外界环境需求)第二是了解你现在的处境，你现在生产些什么？现在的产品完工后，你要生产什么？又或者，如果你的工厂一直生产同样的东西，未来工厂的处境会如何？(现状评估)第三是在前两步间找到折中。也就是说根据环境的需要，决定某些产品应该要多做还是少做。(缩小差距)
目标管理
目标管理有一个主要的假设—通常这种“目标”是短期的，所以我们应该很清楚环境需要我们做什么。因此，目标管理往往倾全力于规划流程的第二步和第三步，并且尽可能地明确。-
要做好目标管理，你必须先回答以下两个问题：
- 我想去哪里？（这个答案便是你的目标。）
- 我如何知道正朝着目标迈进？（这个答案告诉我们沿途该验收的成果。）
协助你在需要注意的事项上聚精会神，是目标管理种种优点中最重要的一项。但这点好处唯有在目标的数量不是太多的情况下才会生效，而这实际上很难达成，原因是我们经常难以说“不”，因而导致我们有太多的目标。我们必须了解，如果我们把焦点放在每一件事情上，就等于没有焦点。要让目标管理产生最大的功效，我们必须要懂得慎定目标。
案例哥伦布的目标管理
第三篇 推动组织的巧手
- 集权还是分权？
之前我们已经认清了一个事实：管理竞赛就是团队竞赛—一个经理人的产出，是组织中向他报告或受他影响的所有人产出的总和。
但现在我们蓦然发现，这不仅是大团队的竞赛。这个大团队是由许多不同的小团体组成的，靠这些小团体的共生共存及互相支持协助，大团队才有可能在这场管理的竞赛中胜出。
组织架构
混血型组织
在成长中，所有的组织都将成为“混血型组织”-
两个极端的组织类型
- 完全的“任务导向”
- 完全的“功能导向”。
但事实上，大部分组织是在这两种极端之间。
折中而行
我想大部分的军队也都是这个样子。各事业部门好比是个别的作战单位。而这些作战单位所需的军毯、粮草、空中侦察情报等等，则是来自于各功能性部门。由于这些战斗单位不需要费神在这些支持性事务上，便可以全心全意去完成任务攻占山头。也因此，各单位有行动上的独立及自由。
优点:
第一个好处是形成了规模经济。
第二个好处则是，我们可以应对整个企业中的需求顺序，来转移或是分配企业资源。
另外一个好处是技术支持人员的专业知识，在这个企业中的各部门都能得以分享。
缺点:
最糟的是当各事业部门对功能性部门有需求时，功能性部门有时会吃不消。甚至只是提出要求这件看似简单的事，在这样的组织架构中都可能很困难—因为一个事业部门可能必须经过好几道关卡，才能将消息传给主要决策者。
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矩阵式管理
矩阵式管理让混血型组织架构得以有效运作。双重报告
双重报告以及同级群体是否能发挥最大效能，健全的企业文化绝对是关键。
我们不能因为只顾及制造上的管理，就牺牲了响应市场需求的敏捷性，而解决的方法便是双重报告。习惯有两个上司
为使混血型组织有效运作，你必须找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求。
- 每个人都听命的三个“长官”
我们在工作上的行为，主要受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下：- 自由市场因素。
- 契约义务。
- 文化价值观。
文化价值观的要旨在于“大我胜于小我”，团体的利益先于个人的利益。文化价值观起作用常与一些情绪性的抽象字眼—诸如“信赖”联系在一起，因为你必须相信牺牲私利最终是对你有好处的。而这种信赖的产生，则在于这个“大我”中的个体必须有同样的价值观、同样的目标，甚至同样的行事准则。而这三者的建立，则在于这群人是否有相同的经验及背景。
经理人的角色是个耐人寻味的好例子。如果企业活动可单纯依靠自由市场因素运作，那么管理几乎无用武之地。跳蚤市场不用人管，各个摊位的交易照常进行。但如果是契约义务主导行为，便需由管理单位负责规则的制定及修改，确保大家都依规定行事，并且评估绩效设法改进。
我们很容易便会误以为文化价值观是最好的控制模式，这种想法非常的“人性本善”，甚至带点乌托邦的意思，期待每个人都愿意牺牲小我实现大我。
但控制模式必须因时制宜，一药不能治百疾。以文化价值观来引导轮胎的买卖或是税费的征收只会弄得一团乱。在每种不同的情况下，都会有一种最适当的控制模式。如何找出此模式并加以运用，便是经理人的责任。
- 该哪一位“长官”出场？
为了找出企业中适当的控制模式，我们必须了解两项变量：
一是个体关心的是团体还是自身的利益？
其次是这个个体所处的工作环境的本质。
当个体关心己身利益，而环境的CUA低时，买轮胎例子中的自由市场因素便派上用场；而当个体转向关心群体利益时，“红灯停”的契约义务便成为最佳控制模式；当“大我”（群体利益）先于小我（个体利益），而CUA偏高时，以文化价值观来控制行为最能产生效果。
第四篇 谋事在人
- 激励部属参加比赛
将办公室化为竞技场能培养部属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力
如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释：他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因，后者是无能为力。如何识别？
经理人应如何激励部属？对大部分人来说，激励这个词总暗示着“对某个人做某些事”（威胁、利诱等等）。我认为不然。激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
- 个体的需求
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
基于作者在生活和工作中的长期观察，个人较为偏好马斯洛的需求层次理论。在马斯洛的理论中，激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力，而一旦某项需求得到满足，这项需求便不再是激励的来源。简单地说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定部属仍有一些需求尚未得到满足。
- 自我实现的需求
依照马斯洛的解释，自我实现即是将个人的潜能发挥到极致，“尽己所能，超越巅峰”。一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限。
有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型。
精益求精型一心在某件事上钻研琢磨，就像成名的小提琴大师，即使他的音乐会一票难求，他仍会日复一日地练习不敢怠慢。
成就导向型则和前者略有不同。有些人（虽然不太多）即属于此类。这种人经常怀有达成任务的决心。
实验者将以上的行为分成三类。第一类称为赌徒型。这种人愿意冒高风险，但他们对结果并没有控制力；第二类被总结为保守型，这种人不喜欢冒险；第三类则被称为成就型，这类人喜欢向他们的能力极限挑战。
当一个个体丧失了自我挑战的动力时，管理者便必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。
- 竞赛
通过激励理论，我们深入了解了人的工作动力，而经理人也可由此了解如何驱动员工迈向绩效巅峰—发挥出他们的个人最佳水平。虽然我们真正追求的是组织整体的绩效，但这个整体绩效明显有赖于个体的工作技能以及是否卖命打拼。因此，经理人要做的第一步便是训练部属；第二步则是提升他们的需求层次，让自我实现成为他们工作的动力。
有没有什么系统性的方法可以引导个体提升至自我实现的层次？为了寻找这个问题的答案，让我们先来问另外一个问题：为什么一个在工作上老是提不起劲的员工，在马拉松竞赛时却使尽了全力向目标挺进？是什么让他拼了命地跑？因为他在竞赛中有对手，而且有秒表在计时。
经理人的角色在此便极为明显：他应当是个教练，身为教练，首先必须不居功，团队的成功来自于队员对教练指导的信赖；其次，他的训练必须严格。通过当一个铁面教头，他努力激发出队员的潜能，并刺激团队做出最佳表现。一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。
将办公室化为竞技场能让部属有运动员的精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
- 工作成熟度
我必须一再强调，一个经理人最主要的职责，便是激发部属的最佳表现。假设我们都已经了解是哪些事情在左右部属工作的动力，接下来的问题便是：到底有没有所谓的最佳管理风格？有没有什么管理技巧是打遍天下无敌手？
随成熟度改变管理风格
结论是，随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。
明确地说，也就是当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么事、何时完成、如何着手；换句话说，这时要采用非常有组织的领导作风。
但随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于部属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个部属身上。
而随着工作成熟度越来越高，管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段，经理人对部属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定部属的努力方向是否合乎部门需求上。
然而，不管工作成熟度落在哪一个阶段，经理人都应当随时且适度地监视部属的工作，以避免任何突发状况。
上司仍会督导部属的工作才叫授权，反之则是渎职。
部属的工作成熟度是决定有效管理风格的基本变量。
必须要特别提醒：不要草率地下价值判断，以为组织化的管理风格不如强调双向沟通的管理。你在思考管理风格以及真正执行时，不要让“扮白脸”或“扮红脸”成为影响决策的因素。
千万记得：我们真正在意的是效率。
建立共同的价值观
没有这种共同的价值观，一个组织很容易陷入混乱并失去目标。因此，传播此共同价值观的责任，又结结实实地落在经理人的身上。他终究要为部属的产出负责。
同时，如果无法建立起共同的价值观，经理人也不可能有效授权。管理风格与管理杠杆
基于现实理由，身为经理人，我们必须赶快提高部属的工作成熟度。如果能对一个具有高度工作成熟度的员工施加适当的管理，将会比采用高度组织化的管理风格省掉很多时间。
不只如此，一旦员工了解了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。
最后，当员工的工作成熟度达到顶点的时候，他基本上就完成了培训，这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力—这便是一个经理人尽全力想追求的境界。
一个人的工作成熟度会随着工作环境改变。当部属的工作成熟度有波动时，你对他最有效的管理风格也必须随之变动。
- 好经理难当
判定部属的工作成熟度并不是件简单的事。即使这个经理人知道部属的工作成熟度，他的管理风格也经常取决于他个人的偏好，而非逻辑上的思考。
管理上的沟通是对部属工作上的关心与参与。非生活上。
再难也得做：绩效评估
绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么大家对它的感觉及意见都很强烈，而观点又各有不同的原因。
经理人给部属的工作回馈便是绩效评估。这是我们评估部属的表现并让他们知道自己绩效的方法。同时我们也需以此来决定对部属的奖励，不管是职务上的升迁、加薪、配股还是其他想得到的方式。绩效评估的结果将会对部属产生一定的影响且会持续一阵子—可能正面也可能负面，因此绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。简而言之，绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么大多数人对它的感觉及意见都很强烈，而观点又各有不同的原因。
然而，绩效评估最基本的目的到底是什么？虽然之前所列的答案都正确，但其中有一个答案的重要性远胜于其他：为了提高部属的绩效。这项评估通常有两个目的：第一，检视部属的技能水准，看看部属缺乏了哪些技能并设法增强；第二则是加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
绩效评估的过程同时也是一种最重要的组织领导形式。唯有在这个时候，经理人被迫同时扮演法官和陪审团的角色：雇用我们的公司要我们评判部属的表现，并且面对面地让部属知道结果。
- 绩效评估大致可以分成两部分：评估部属的绩效，以及将评估的结果告诉部属。两件事做来都不简单。
- 评估部属的绩效
要让评估过程稍微简单一点，主管应该事先搞清楚他对部属的期望，然后再以此来判断部属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题主要是由于经理人并没有列明对部属的期望，就像我们早先提过的：“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”
- 产出评估与流程评估
且让我们回想一下之前提到的“黑箱理论”。运用此理论，我们可以通过“产出评估”与“流程评估”来评估绩效。前者指的是黑箱的产出，可能包含完成了多少设计、实现了多少销售额，或是提高了多少产量等。这些都是我们能以图表表示，且也应以图表表示的产出。
同时，我们要平衡
- 长期及短期的绩效
- 产出与时间的因素
- 个人、部门两者兼顾
因为你最终追求的是整个部门或团体的产出，而经理的责任则在于设法增加附加价值。
- 避免落入潜力陷阱
不断提醒自己要评估的是绩效而非部属的潜力。指的潜力是那些只有形式而没有实质的事情。
因为对一个经理人的评估要依据他的部门表现，绝不能作出高于部门表现的评价！我们要评估的是真正的表现而非表面现象，是实质的产出而非形式。
- 晋升
晋升的决策通常也和绩效评估有关，而且也本当如此。没有其他事比提拔某个人更能传达这个人对组织的价值信息。通过提拔部属，我们为组织中的其他人树立了学习的楷模。让最好的部属升职的同时也是在向其他部属传达绩效的重要性。
以上评估部属绩效的过程已经够难的了，但我还得设法提高他们的绩效。无论部属做得多好，我们总还是能提出一些改进建议的，不要觉得难以启齿。虽然是“后见之明”，我们也该将部属曾做的事和事后总结出的改进之道”作比较，再将其中的差异作为未来改进的参考。
告知评估的结果（三个原则）
你必须“坦诚”地对待部属。这个评估系统是否可信赖全在于你是否能对部属开诚布公。
“倾听”在此则有其特殊的意义。我们真正的目的是要传达我们的思想，让对方彻底明白我们的意思。动用你所有的感官以确保部属真正了解你的意思，便是我所指的“倾听”。
第三个原则是忘了你自己。你必须了解绩效评估对你的部属有多重要，因此你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。你要处理的是部属的问题而不是你自己的，这是部属上法庭接受审判的时候。就像演员上台之前会怯场，作绩效评估的人在评估及传达评估结果前，通常也会有类似的焦虑。你必须学着控制自己的情绪，以免影响这项神圣的任务。即使你身经百战，这种情绪上的不安也在所难免。正反两面俱陈
- 突破性评估
只要稍微用心想想，你有时就会发现手上最棘手的绩效问题来自于某个冥顽不灵的部属—除非他能有什么彻头彻尾的大转变，否则你应该请他卷铺盖走人。要处理这样的问题，你和你的部属很可能必须经历解决问题所必须经历的阶段，特别是解决冲突所必须经历的。
这样的冲突在作冲突性评估时一定会发生，虽然有时延至评估之后。而这种冲突性的评估，事实上只是“以冲突的形式来解决绩效问题”。
冲突评估到最后的结果可能有三种：第一，部属接受你的评估以及建议的解决方案，并且答应努力改进；第二，他可能完全不同意你的评估，但还是愿意接受你的改进建议；第三，他既不同意你的评估也不愿意改进。身为主管，你认为哪一种是可以接受的？
我个人十分强烈地认为：只要部属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的部属答应改进，你就该相信他的诚心。这里的关键词是“可以接受”—虽然你不是很满意。
你当然希望看到部属心悦诚服地同意你的看法，但如果他不是完全同意，只要他愿意采取改进行动，你就不该再在这上面伤脑筋。不要混淆了情绪问题和工作的需要。
为了完成任务，你最需要的是部属愿意施行你决定的行动方案，至于他是否与你抱持同样的想法则是其次。期望别人凡事都和你想得一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。
- 评估明日巨星
如果经理人个个都是成就导向型的，而且评估中得分都很高。这些评估报告都写得非常好，远远超过了英特尔的标准。然而，在内容上，它们多半只是回顾、分析这个部属在前一年中做了些什么。
虽然绩效评估最主要的目的在于提高受评估人的绩效，但我们在大部分的报告中却看不到一丝一毫的改进建议—甚至连如何维持现状的建议都没有。对这些“明日巨星”级的人，主管似乎只是在努力地找出他们做得好的证据，而并没有把心思放在如何提高他们的绩效上。
我想我们是把优先级完全弄反了！我们应该在这些明日巨星的身上多花些时间，因为毕竟公司的成功大部分是这些人的功劳。换个角度看，在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率，如果他们能做得更好，对整个组织无疑会产生很大的影响。
不管是对明日巨星还是表现不佳的部属，要批评他们其实都一样困难。然而我们必须牢记在心的是：不管一个明星部属表现得多好，他总还是会有改进的余地。即使对一个明日巨星，我们还是能通过“后见之明”来敦促他进步。
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其他细节
- 如果你的上司必须靠你告诉他你过去一年的成就，那么显然他对你去年在干些什么不太关心。评估部属的绩效是正式领导活动的一环。如果主管让这样的事情脱了手，他们的领导能力便不值得信赖了。
- “作绩效评估并将结果告诉部属”是经理人最艰难的工作之一。最好的学习方法是参考你过去曾收到过的评估报告。如果你够幸运，你可以从上司给你的评估中找到好的绩效评估传统，借此维护公司评估系统的完整性。
- 每个人都必须不断地朝“将评估做得更好”的目标迈进。我将此当成一件大事，做到让大家都听得到看得见，因为我必须不厌其烦地向英特尔的每个员工强调这个系统的重要性。只要有一点点缺失，我们这些经理人就有愧于这项“工作回馈”的职责。
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招人与留人
面试的目的可归为以下4类：- 找到一个具备能力及潜力的人。
- 让他认识你并且了解这个公司。
- 确定此人的能力和这份工作是否相符。
- 想办法把他招进公司。
营造成功的互动
面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话，而且他所讲的必须是你关心的话题。你要设法当一个积极的聆听者以便掌握谈话内容。随时谨记在心：你只有大约一个小时来了解这个人。
简而言之，你必须确定你们在同一问题的理解上没有分歧。除了尽可能了解外，你还得把握以下两个重点：
- 提出问题
- 收集信息
【专业知识/技能】、【运用专业知识/技能的能力】、【知与行之间的差异】、【工作价值观】
报酬的诱惑
报酬要能明显地反映绩效。
金钱在马斯洛的所有激励层次中都扮演着相当重要的角色。
经理人必须负责绩效评估与“论功行赏”，并且要做到公平、公正、公开。如果真能做到，对整个组织绩效的提升将大有助益。别等火烧眉毛才培训
没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是缺乏效率、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。
对日夜操劳工作、日程表排得满满的经理人而言，问题可能出在谁应该负责培训课程上。大部分经理人可能觉得这个责任应该由别人承担—也许应该是一些咨询顾问公司的培训专家。但我的看法则大相径庭，我坚决认为经理人应该扛起培训员工的责任，这主要有以下几个原因：部门产出即经理人的产出
员工的楷模
在英特尔，我们将培训分为两类：第一类是教新进员工工作上需要的知识、技能；第二类则是对现有的员工传授新的观念、准则及技术。
- 轻重缓急
此时先不要划地自限，你应该从很简单的项目开始，向较高级且抽象的项目列（部门目标或价值系统，甚至是整个公司的目标或价值系统）。你不妨问问部属他们需要学些什么，他们的答案很可能会让你惊讶，因为你可能从来没发现这些都是他们的工作需要掌握的。
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