虽然我们每天至少要在工作岗位上做满8个小时，但如果仔细算一下，就知道实际的工作时间并没有那么多。看个网页、刷刷朋友圈、聊聊天，都是很正常的现象；再加上不同部门之间的扯皮，搞搞办公室政治什么的，真正有效的工作时间能有5、6个小时就很不错了。
其实，就算你把这些能察觉到的时间浪费都刨掉，只计算那些兢兢业业的实际工作时间，仍然存在着大量的无效时间。
敏捷项目管理方法的创始人Jeff曾说过：“人们干的所有工作，最后真正能给公司带来价值的，只有六分一。绝大多数的活都白干了。”
剩下的那些工作都去哪了？怎么才能真正提高工作效率？结合Jeff在《敏捷项目管理：事半功倍的艺术》中的观点，以及一些现代管理学的方法，可以总结出以下几个建议：
一、不要搞多任务，一次只做一件事
以前我在互联网公司工作的时候，为了完成一个复杂的项目，免不了要请求其他部门的同事来配合，可经常得到的回复就是，“这事得延期，因为手上还有好几个项目在赶进度”。
为了加快进度，每个人都在执行多任务，已是大多数企业的常态；作为一个普通的员工，是不可能跟领导在效率问题上扯皮的，只能顶着压力硬着头皮赶工，可对于企业来说，这种表面上看似高效的工作方式和管理方式，反而在总体上降低了企业的效率。
对软件公司做过的一项研究数据表明，如果同时做两个项目，每个项目就只能得到40%的有效工作时间，剩下20%就在项目切换上浪费掉了。如果同时做5个项目，每个项目将只能得到5%的有效工作时间，你得花75%的时间用于项目切换。
集中精力每次只把一件事做好，做完再做下一个，才是最有效率的做法。
二、把事情做对，比做得快更重要
为了追求高效率和看得见的产出，人往往可以接受很多错误。
在高端轿车生存领域，日本公司和欧洲公司的区别是，日本公司平均每16.8小时造一辆车，每百辆车有34个缺陷；而欧洲公司，平均每57个小时造一辆车，每百辆车有78.7个缺陷。
为什么欧洲车在质量、生产效率上比日本车低那么多？
原因在于，在日本汽车厂的生产流水线上，如果中间出现问题，任何一个工人都可以叫停整个流水线，而在欧洲，以宝马公司为例，必须要等到整个流程走完，再由专业人员检查之后，才能修正这个问题。
如果只有几辆车，这么做还没什么问题，可对于生产线上的几万辆车来说，这种等流程走完之后再改正问题的工作量是非常巨大的。结果就是，德国人给一辆汽车解决问题的时间比日本人造一辆车的时间还长。
隐藏的事，没有不显明出来的，错误如果不在第一时间修正，一味地追求速度和效率，等到问题集中爆发的时候再解决，所花费的成本将会高出很多倍，反而会让效率大大降低。
苹果公司的成功也是一个很好的例子。
苹果公司真正擅长的，并不是新开创一个产品，然后第一个把它推向市场，而是把一个已存在的东西做好做对。
比如，在iPod出现之前，市场上已经出现了很多款mp3，其中不乏向索尼、三星这样的大牌厂商，可第一代iPod一出场仍然惊艳了整个科技界。
在来看iPad，最先研究平板电脑的也不是乔布斯，而是一个微软的工程师，在一次晚宴上，他一直缠着乔布斯，说他正在研发的这款平板电脑即将改变世界，淘汰所有的笔记本电脑。当时，他说了将近10遍这个东西，把乔布斯都快烦死了。回到家后乔布斯就说：“就让我来告诉他们真正的平板电脑应该是什么样的吧”，后来发生了什么，大家都知道了。
无论是MP3、平板电脑、还是手机，苹果都不是第一个做的，但他们总是第一个把这个产品“做对”的。只要苹果的东西一出来，就直接把某类产品给定义了——比如之前的手机有很多种，但是iPhone一出，所有手机就都长得一样了。苹果从来不在乎所谓的“先发优势”，它如果认定了一个领域，宁愿把这个东西做对、做好，再拿出来。
三、为每一项任务设定最迟完成时间
有一个很经典的理论，叫做“帕金森定律”：不管一个任务有多么复杂或者简单，它总会自动填满你给其分配的所有时间。
帕金森说，他经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费时间的差别竟然可以非常巨大。
比如，他可以用十分总看完一份报纸，也能看两个小时；一个很忙的人可以用20分钟寄出一沓明信片，但一个无所事事的老太太，为了给远方的孙女寄个明信片，可以足足花上一整天的时间。
在工作中也是如此，无论是完成一项任务还是做一个决策，既可以非常简单，也可以相当复杂。如果时间充裕，每项任务都会自动膨胀，不管你给它分配的时间是一小时、一天、还是一个月，它就会通过增添各种细枝末节的东西，来把这些时间都消耗掉。因此，帕金森定律还有另一种表述方法，叫做：一件工作的复杂程度，取决于你给其分配的时间有多少。
为了避免让工作占据过多的无效时间，就一定要为每项任务都设定一个Deadline，就像扎克伯格在Facebook成立的时候说的那句：Done is better than perfect，完成大于完美。
