当一家公司真正致力于维护同事联络网时，双方的价值都可以大大提升。终身雇佣制可能结束了，但终身关系仍然是人们梦寐以求的。麦肯锡的许多名声和业务都来自于其强大的同事人脉，它可以提供人脉情报，推荐人才，甚至是提高销售额。
领英、特斯拉（Tesla）、YouTube、Yelp、Yammer、SpaceX（太空探索技术公司），这些公司的共性是什么？
它们不只是创新和巨大经济成功的案例。所有这些公司的创始人都曾经在一家公司工作过，那就是PayPal。
终身雇佣制可能结束了，但终身关系仍然是人们梦寐以求的，正如PayPal的前员工们比谁都清楚的，它可能极为有价值。和自由人模式不同，联盟在员工完成任期之后仍可以而且应该存在。通常，公司和员工都没有充分利用强大的公司同事人脉的好处。正如你将看到的，尽管有证据表明存在强化同事人脉的受抑需求，但几乎没有哪家公司能提出与前员工保持关系的好办法。相反，员工本身也很少意识到前同事能对他们的职业生涯起到多大帮助。
建立公司同事人脉需要的投资相对较少，在终身雇佣制不再是通行做法的年代，要维持相互信任、相互投资、共同受益的关系，这是顺理成章的下一步。
公司和员工都能从保持联盟关系中受益。当一家公司兴旺发达时，它的同事人脉看上去也会很光鲜。例如，当苹果在困境中挣扎时，谁也不想要苹果的前员工。但如今，苹果的前员工则非常抢手，尽管里德这些人在史蒂夫·乔布斯于1997年成功回到苹果之前就在苹果工作了。同时，当一家公司前员工的事业欣欣向荣时，这种人脉就变成了可以帮助公司的宝贵资产。例如，麦肯锡的许多名声和业务都来自于其强大的同事人脉，它可以提供人脉情报，推荐人才，甚至是提高销售额。
为了最大化公司同事人脉的收益，公司应该清晰说明双方能从保持这段关系中获得的价值。幸运的是，这个任务并不困难。员工显然希望与前同事建立关系。领英（服务）现在有超过118 000个公司同事群，涵盖了98%的《财富》500强公司。然而惊人的是，多数同事群却与群成员曾就职的公司几乎没有联系。
实际上，现有的公司同事群中，多数是完全与公司独立运作的。荷兰屯特大学（University of Twente）进行的一项研究表明，尽管受调查的公司中只有15%拥有正式同事群，但另有67%的公司也由员工独立组织了非正式同事群。1不妨想象一下这种情况—同事们非常迫切地盼望取得联系，他们甚至肯花自己的时间和金钱建立这些群。
非正式同事群也可能变得庞大复杂。宝洁公司的同事群完全独立于宝洁公司。尽管它2001年才开通，但如今已拥有超过25 000名成员，以及一个慈善基金会和一个演讲团。
这些非正式同事群体现出公司的巨大（在很大程度上是错失的）机会。其中多数群着重于同事间的互助而不是维持成员与前公司的关系。这种做法为同事创造了价值，却没有为公司创造价值。
当一家公司真正致力于维护同事联络网时，双方的价值都可以大大提升。那么为什么没有更多企业这样做呢？首先，让我们来分析两个充分利用了前员工（校友）价值的行业：专业服务公司和大学。
一切都与投资回报率有关
专业服务公司是公司同事联络网的黄金标准。麦肯锡公司从20世纪60年代起就开设了官方同事联络网，如今它已有超过24 000名成员。3贝恩公司雇用了9名全职员工管理公司同事联络网。其中6人在贝恩高管网（Bain Executive Network）工作，这家网站把前员工介绍到贝恩公司的客户和其他公司担任高管职位，并提供一般的职业咨询服务。波士顿咨询集团、普华永道、德勤和其他同行也在做类似工作。
或许更重视这项工作的机构只有大学，它们雇用了大量员工印发杂志、举行校友聚会、组织郊游等等。对于许多大学毕业生而言，母校是他们最强的个人和职业身份之一。
专业服务公司和大学的共性是，它们的前员工（校友）可以带来直接收入，因而投资于这种关系也是顺理成章的。专业服务公司的前员工经常推荐新客户给老东家，当他们自己就是公司高管时也会直接成为老东家的主顾。高校校友则直接向大学捐赠大量金钱，并通过帮助高校卖球队比赛门票和校服等间接贡献收入。
在多数其他行业中，经营同事联络网的收益在金额和时间上都是不确定的，因此公司忽视了这个机会。当你推出一种新产品时，很容易计算增加的销售额，而当你开设同事联络网时，则很难衡量精确的回报，而且可能许多年都不会有回报。正如不确定性不等于风险一样，不可预测性也不等于低价值。
如果更多公司研究公司同事联络网，就会发现投资于同事联络网的成本远远低于它们的想象，而回报则远远高于它们的想象。这就是为什么创建和维护同事联络网是一个引人关注的命题和联盟的关键要素的原因。
投资于同事联络网的四个原因
同事联络网能帮你雇到优秀人才
同事联络网帮助雇用人才的第一种方式是使员工离开公司后更容易成为“回头客”，继续另一段任期。“回头客”员工拥有独一无二的价值，因为他们可以将外部人视角与内部人掌握的公司流程与文化结合起来。如果公司在前员工离开公司的这段时间里与之保持联系和友好关系，那么他将更有兴趣回到公司。正如俗语所言，要在口渴前挖井。例如， 顾问公司CEB（Corporate Executive Board）的报告称，该公司推出同事联络网CEB Alumni Network后，重新雇用率在两年内翻了一番。
雪佛龙的“桥”（Bridges）计划则更进一步。雪佛龙的前员工可以注册申请具体的签约工作。这是明显的双赢，前员工获得了可能转变为全职工作的咨询机会；雪佛龙则获得了高质量的潜在咨询师人才库，而它知道这些人才与公司文化非常吻合。
前员工也可以推荐优秀的人才。考虑到专业招聘人员的成本和审查求职者的价值，请前员工进行推荐应该是最好的选择。例如，从咨询公司德勤（Deloitte）到人力资源巨头ADP都为推荐成功入职人才的新老同事提供现金奖励。除了推荐人才以外，公司同事还可以帮助进行背景调查和判断文化契合度，即使应聘者并非由他们直接推荐。
最后，管理得当的公司同事联络网可以帮助雇主拉近与优秀应聘者的距离。应聘者不用猜测一个或多个任期可能产生的影响，而只需以前员工作为参考，了解他们是否喜欢这个工作。麦肯锡的前员工已经成为数百个价值数十亿美元公司的领导者，这有力说明了加入该公司的好处。5麦肯锡让未来员工注意到了这一事实吗？当然，他们注意到了。
招聘优秀人才是很昂贵的。同事联络网只需每年介绍几名新员工，就相当于轻松节省了6位数的招聘费用。
前员工能提供有用的情报
前员工是人脉情报的重要来源—竞争者的信息、有效的商业实践、新兴行业趋势等等。他们不仅拥有公司当前员工没有的外部信息，还了解公司如何运作。
你只需定期对前员工进行标准问卷调查就能发掘出重要的宝贵信息，例如公司作为雇主给人留下的印象、竞争者的情报和行业趋势，以及潜在客户群。在领英，当关于WhatsApp等新兴科技的报告和流言来自于前员工而不是随机评论员时，它们将得到更认真的对待。
最后，同事还能提供急需的外部视角。公司很容易陷入自我满足，而当前员工指出忠言逆耳的现实时，他们既拥有必要的客观性，又对公司抱持着尊重和信任。例如，让一位前员工来检测新产品的测试版时，他比现任员工更可能提供诚实的反馈。
前员工能推荐客户
前员工可能成为客户或推荐客户，尤其是在这样做可以得到奖励时。实施正式的同事激励计划可能需要更多案头工作和处理流程，没有哪种财务软件包括现成的“同事奖励”模板，但这一计划的价值可能十分巨大，而给予高额奖励是开始这种计划的一个简单方法。
针对企业的公司（B2B）和针对顾客的公司（B2C）通常会采用不同方法。一个B2B客户可能代表数百万收入。（还记得雇用麦肯锡的前麦肯锡首席执行官们吗？）而一个B2C客户带来的价值可能较少。B2B公司应该对直接介绍客户的人给予激励，而B2C公司应该把重点放在鼓励有影响力的人上。
前员工是品牌大使
你的公司品牌不再完全在你控制之下。花钱打广告可以提高知名度，但草根阶层也能形成舆论，尤其是在社交媒体上。在这方面，公司员工可以帮忙，尤其是当他们不属于企业现任员工时。他们还拥有第三方优势，因此被认为更客观。他们发推特不会得到报酬，当他们在社交媒体上宣传一种产品或活动，或者回复客户或潜在客户的推特时，他们拥有当前员工无法复制的可信度。
总之，公司同事联络网越巩固公司品牌，就越容易利用该联络网招聘人才、获取人脉情报和推荐客户。
但公司同事联络网的回报（return），只是投资回报率（ROI，return on investment）中的“R”，接下来我们来分析“I”，即对同事联络网的投资水平（investment）。
对同事联络网的三种投资水平
公司对同事联络网的投资从低到高连续递增。适合你公司的投资水平取决于公司所处的具体环境。
1. 忽略。如果你的全球公司总部也是你的配偶晚上停放普锐斯（Prius）的地方，那么你的初创企业开始建立同事联络网可能为时尚早。但是，一旦你的公司同事基数达到几十人或上百人，忽略它就意味着公司错过了重要机会。记住，非正式同事群是为群主的利益运作的—公司无法控制或影响它对公司的回报。
2. 支持。这种投资水平需要与同事群的组织者建立直接联系，以提供非正式支持，这种支持主要是临时性的。方法很简单，只要问：“我们能为你做什么？”这种低成本支持的例子包括维护电子邮件联系人列表，掏钱为前员工聚会购买比萨，以及支持前员工的独立工作。几乎任何公司都应该支持它们的前员工，因为维持一段持续关系的成本很低，并且能带来潜在收益。埃森哲（Accenture）就是一个好例子，它说明了如何花很少投资就能带来巨大收益。这家咨询公司的领英群有31 000名成员选择从公司接收最新消息和职业信息，更重要的是，他们愿意彼此交流。6正因为有这些活跃的前员工，埃森哲雇用了更多“回头客”人才，从而节省了大量招聘费用。
3. 投资。这种投资水平需要向前员工提供正规基础设施和系统性收益。这些公司通常直接管理官方同事群，有专门（全职或兼职）维护同事群的员工，为前员工提供福利（例如员工商店折扣），并与其他部门的员工协调合作以便向前员工收集人脉情报。尽管这一级投资有实际成本，但希望真正将前员工融入关键流程和计划的公司需要付出这种努力以获取相关收益。
例如，哈佛商学院曾聘用克里斯管理哈佛商学院的高科技行业校友会。该学院首先明确需求、招聘人才，然后对他的工作进行投资。这种投资包括提供管理校友会的网络设施，以及邀请校友会管理者参加所有哈佛商学院校友会的年会。
eBay采用了投资模式。例如，该公司会举办和资助员工活动，这明显照搬了大学校友会模式。正如首席执行官约翰·多纳霍告诉我们的，“我们将组织约100人的‘2004级’（2004年加入公司）的员工聚餐。我们让员工们相互转告，前来参加。这是回忆共同经历，与eBay重建联系的绝佳机会。”
付诸实践：领英的公司同事联络网
和多数初创企业一样，领英没有立即建立同事联络网。作为一家高科技初创企业，它几乎没有时间做开展业务以外的事。经过多年的迅速成长，它的现任员工人数已超过了不是很多的前员工。
然而，随着公司进入成熟期，前员工人数也在增长，显然，建立正式的同事联络网将是一项不错的长期投资。考虑到公司发展，管理层预期前员工人数将在接下来5年迅速增长。在这种增长出现前建立同事联络网是有必要的。结果，该公司从象征性支持自然产生的非正式同事联络网转而真正投资于官方同事联络网。
2013年底，领英建立了官方同事联络网，以延续与超过1 000名前员工的联盟关系。该公司决定体现出包容性—毕竟，它的商业模式就是基于网络的力量，这意味着所有声誉良好的前员工都将受邀加入。这个同事联络网是领英（服务）上的一个群。在这个群里，领英人力资源部的员工会贴出关于该公司的新闻（这些新闻是根据现有公司内部的电邮通讯重新编辑而成的，因此几乎无须增加工作量）。群主与运营经理合作，在群里提出可能有用的问题，比如：“有人听说过关于谷歌新手机的有价值信息吗？”或者：“要在现在的工作中取得成功，你们需要什么信息吗？”
所有加入领英群的前员工将定期（最多每季一次）收到一封电子邮件，邮件中总结了公司的最新动态、与前员工有关的新闻，并附有一个调查问卷链接，问卷中的问题包括：“你最喜欢的新手机软件是什么？谁应该成为我们‘影响力人物’出版平台上的新参与者？”
为了鼓励大家参与，传递联盟的力量，领英为前员工提供了各种礼物。每位前员工都将获赠领英（服务）的免费高级订阅资格。如果他们推荐了客户或者人才（且被录用），领英将送给他们精美礼品和致谢信以示感谢。
除了这个一般群，领英还维护着一个仅凭邀请才能加入的群，它是专为最有价值、最杰出的前员工设立的。这样，领英和这些前员工就能更多地投资于彼此的关系（并从中获益），这种投资程度是普通员工可望而不可即的。高管团队根据前员工在职时和离职后对公司的贡献或者在职业生涯中取得的业内成就，人工挑选群成员。对于杰出的前员工，领英还会专门邀请他们参加公司活动，例如作为黑客马拉松的裁判，或者加入与里德和外部嘉宾—比如Facebook的谢里尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）和WordPress创始人马特·穆伦维格（Matt Mullenweg）的炉边谈话。
就算加在一起，这种公司同事联络网给领英增加的成本也很少。如上所述，多数内容都是根据现有资料修改而来，而为推荐人才或者提供人脉情报的前员工提供礼品的现金成本与招聘费用或雇用咨询师和外部分析师的费用相比简直微乎其微。
你的公司同事联络网是潜在的利润中心，而不仅仅是一项成本。而且它是一个你欢迎新雇佣联盟的有力信号。因此，你应该列出一份包括所有前员工的名单—如果你还没有公司同事联络网的话，并将他们视为有待开发的资源。终身雇佣制可能结束了，但是你可以而且应该与人才保持有价值的终身关系。