服装行业已崩坏了？药方：有效的商品供给（上）

导 读

个性化碎片化需求与大货供给模式的矛盾，拖垮了整个服装行业。

前端的发力解决不了根本问题。实现有效的商品供给，才是致胜之道。

有效的商品供给=区域商品+区域买手+柔性供应链。

2019年，服装行业过得并不轻松。

最近，服饰企业相继发布2019上半年报，上市服饰集团前30名企业中，有12家企业市值下降。

拉夏贝尔：股价累积下跌52%，日均关店数量超13家；

都市丽人：净利润同比跌幅超80%，上市以来第二次盈警；

贵人鸟：关店2000多家后，净利润还跌了536.01%；

对于业绩下滑的原因，大部分品牌归咎于：市场低迷、折扣降低、货期管理等等。

其实，问题的根源在于：消费者个性化碎片化需求与大货供给模式的矛盾。

以拉夏贝尔为例，2018年拉夏贝尔的存货周转天数高达285天，与同行相比，太平鸟和森马服饰2018年的存货周转天数分别为183天和129天。这注定了，拉夏贝尔会输得一败涂地。

面对问题，拉夏贝尔高度依赖于价格促销清理库存，坦率来说，这是治标不治本，甚至会“谋杀”品牌，透支消费者购买力。

（拉夏贝尔工厂店年中打折力度不小，但客流不大。）

前端的发力解决不了根本问题。

实现有效的商品供给，才是致胜之道。

有效的商品供给=区域商品+区域买手+柔性供应链

“一盘货”过时了！现在流行“区域商品”

新消费浪潮带动下，服装行业将进入“商品为王”时代，意味着品牌需要搭建适配不同市场需求的多元商品体系。

业内普遍认为拉夏贝尔“凉了”的原因，首当其冲的是疯狂开店。2017年巅峰时期，拉夏贝尔的门店数达到9448家。

因为门店数量过多，拉夏贝尔需要保证一定的供货数量，但由于产品运营能力跟不上，消费者不买账，最终加剧库存堆积。

另外，拉夏贝尔的多品牌战略也是失败的。“拉夏贝尔旗下各个牌子看来看去感觉没什么差异。” 消费者说到。

（消费者的心声）

拉夏贝尔录得最高股价跌幅，相反，李宁录得最高股价增幅（131.65%）。

李宁走出当年低谷、引领“国潮”并不全是幸运，而是基于精耕细作的商品运营体制。

2017年起，李宁成立专门针对华南的产品部门，进行区域商品开发，根据区域消费者喜好、气候天气等因素，做差异化的商品配置。

（得益于差异化经营，李宁华南区域营收增长率最高。）

同时，李宁一直着力于优化店铺组合，开设大店、时尚店，进驻买手集合店等等。比如，“中国李宁”产品线走红，就迅速推出相应的店型。

显然，过去的“一盘货”模式已经落伍了。品牌应以消费者需求的区域化差异为出发点，细分高低层级市场，根据市场特征提供灵活多样的商品组合，并基于终端销售情况，及时调整供应链的产品开发风向和产量，提高商品销售的效率。

下期预告

有效的商品供给=区域商品+区域买手+柔性供应链

“区域买手模式”缩短前导期

品牌通过买手制运营缩短前导期，提升服装动销比例，减少恶性库存，加快资金流动。

柔性供应链是核心竞争力

服装产业链条节点/点与点之间效率低下，以互联网的方式改造供应链：打通串联全流程的信息流、业务流，工作上云组织协同，销售数据回流倒逼供应链柔性快反。

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